¿CÓMO MANTENER LA LIQUIDEZ EN UNA FIRMA DE ABOGADOS EN ESTE 2021?

FECHA Y HORARIO:

Miércoles 24 de febrero de 5:00 a 8:00 p.m.

DIRIGIDO A:

Socios de firmas de abogados, gerentes generales, administradores, emprendedores de Legaltech y ALSP e interesados en el sector legal.

TEMARIO:

Primera parte: Perspectiva general

1.-Presentación de las tendencias del mercado legal

2.-Presentación de las tendencias del mercado legal

3.-Buenas prácticas en las firmas de abogados o negocios de la industria legal

Segunda parte: Aspectos técnicos de las finanzas

1. Información financiera básica para toma de decisiones urgentes

2. Flujo de caja ejecutado y proyectado

3. Riesgos en el manejo de caja en un entorno virtual

4. Ciclo operativo. Agilizar los procesos desde el ingreso de horas hasta el cobro de la factura

5. Negociando con proveedores críticos

6. Fuentes de financiamiento en el sistema financiero

7. Otras fuentes de financiamiento

Tercera parte: Conclusiones, recomendaciones y rueda de preguntas

EXPOSITORES:

MBA Juan Carlos Orellano Antúnez

Master en Dirección de Empresas por el PAD de la Universidad de Piura, Candidato a Doctor en Ciencias Contables y Empresariales.

Ha sido Gerente de Administración y Finanzas en empresas multinacionales y nacionales

Asesor con experiencia en el sector legal.

Profesor  a nivel de postgrado en ESAN, UNMSM y otras importantes universidades.

 Director de Finanzas en Xtrategia Group. Socio en Oreant Group.

MBA Wilfredo Murillo Tapia

Master en Administración de Empresas y Abogado por la Universidad de San Martin de Porres

Ha sido Jefe de Administración en el Estudio Miranda & Amado.

Consultor especializado en management y marke¬ting para el sector legal en Latinoamérica.

Socio en Gericó Associates – Perú. Director de Proyectos en Xtrategia Group.

MODALIDAD:

Taller virtual vía Zoom

Si deseas recibir esta charla en tu firma o empresa, contáctanos a marketing@xtrategiagp.com

LA MIOPÍA DEL MARKETING Y LA INNOVACIÓN LEGAL

LA MIOPÍA DEL MARKETING Y LA INNOVACIÓN LEGAL

Concepto originario de “Miopía del marketing” de Theodore Levitt, profesor de Harvard University.Cuando hablamos de marketing legal, en la mente de muchos se esboza rápidamente la idea de redes sociales, y con ello, 3 objetivos

Todo ello, enfocado a mostrar la actividad de la firma e informar algo que consideramos importante. Y sí, todo esto es necesario, pero el marketing va más allá; “es un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes” – American Marketing Association.

Por eso, en este artículo hay 3 recomendaciones para dar un siguiente paso y no estar en una miopía; enfocándonos en usar todo lo que el marketing actual nos ofrece para saber, planear y actuar centrado en las necesidades actuales del cliente.

Y un primer acercamiento a lo que podría estar pasando con la #innovacionlegal y la necesidad de medir nuestro estado de madurez como organización, para generar un real valor a nuestros clientes a través de ella

Pueden leer mi artículo completo aquí:

¿CÓMO SE MANEJA LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE EN LAS FIRMAS DE ABOGADOS?

¿CÓMO SE MANEJA LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE EN LAS FIRMAS DE ABOGADOS?

“Las oficinas bonitas se vaciaron, hoy toca construir edificios de confianza permanente y proactivo”. En esta entrevista brindo unos aportes sobre la forma en la que se ha desarrollado la generación de negocio y la gestión con el cliente dentro de las firmas de abogados durante este primer año de pandemia.

Pueden descargar la nota completa del diario Gestión aquí:

(enlace página interna de contenido PDF cargado)

ARTICULOS DE FERNANDO TORRONTEGUI

EL COACHING Y TÚ

El coaching es la forma que he descubierto de ayudar a las personas en sus proyectos, en su vida, a conseguir lo que quieren, a mejorar lo que tienen, a conocerse a sí mismos a través de una conversación. Se ha convertido en una forma de vida, en mi vocación y mi profesión. Nos dicen que el coaching, en uno de sus muchos aspectos, nos ayuda con lo que “no sabemos que sabemos”.

Yo he descubierto personalmente que me ha ayudado a ser consciente de “lo que no sabía que sabía acerca de mí mismo”. ¿Te lo puedes imaginar con 51 años? ¿Quién dice que la vida es un continuo aprendizaje? Al igual que muchos otros, yo puedo decirlo. Si hay alguien más que lo piense, me alegro, pero “es mi tesoro…”, aunque quiero compartirlo.

 

Pueden leer mi artículo completo aquí:

LA INCOMODIDAD DE TU ZONA DE CONFORT

LA INCOMODIDAD DE TU ZONA DE CONFORT

Estoy en mi zona de confort. No salgo de ella porque no me hace falta, es lo que quiero y estoy cómodo. Tengo lo que necesito, no tengo mayores problemas y yo controlo mi realidad. Luché mucho tiempo por conseguirla. De aquí no me muevo.

¿Puede ser lo que he escrito líneas arriba tu pasado más reciente? ¿Podríamos decir que a partir de marzo del 2020 nuestra zona de confort se difuminó? ¿Se volvió gaseosa, etérea e irreal?

Pueden leer mi artículo completo aquí:

EL COACHING Y EL DÍA DE LA MARMOTA: ATRAPADO EN EL TIEMPO

EL COACHING Y EL DÍA DE LA MARMOTA: ATRAPADO EN EL TIEMPO

¿Os habéis sentido alguna vez perdidos, o en una temporada que en vez del“Día de la Marmota”, ¿parece el Año de la Marmota? Todos los días son iguales y os sentís atrapados en el tiempo. Seguro que, en todo este tiempo, año 2020 y lo que llevamos del 2021, no lo habéis pensado, yo tampoco…

Pero lo importante es aprender a salir del dichoso día, y lleva tiempo. En la película en la que Bill Murray hace de Phil Connors ––El Día de la Marmota––,vivía el mismo día una y otra vez, intentando de todo para salir de ese buclede tiempo. El despertador sonaba a la misma hora todos los días con la misma melodía, y todo se desarrollaba igual. Trató de quitarse la vida de diferentes maneras, pero al día siguiente despertaba de nuevo a la misma hora, estaba atrapado en el tiempo. Finalmente, os la hago corta y os animoa ver la película, tuvo que ser consciente de lo que estaba ocurriendo, luegoaceptarlo, ver las posibilidades que se abrían ante él en cada momento, fruto de aceptar que se equivocaba cada día en algo distinto, y avanzar.

Pueden leer mi artículo completo aquí:

EL SÍNDROME DEL ICEBERG

EL SÍNDROME DEL ICEBERG

Todos, durante el mes de enero nos sumergimos en un análisis personal para ver qué ha pasado en el 2020 y qué queremos que ocurra en el 2021. Si no lo has hecho, deberías detenerte un momento y hacerlo.

Pueden leer mi artículo completo aquí:

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El camino de emprender en el sector legal. La necesaria introspección en este punto del camino.

El camino de emprender en el sector legal. La necesaria introspección en este punto del camino.

Autor: Wilfredo M. Murillo Tapia | Consultor en Management y Marketing especializado en el sector legal Latinoamericano.

Una de las cosas que no te dicen en la facultad, y más aún si estudias Derecho, es que debes prepararte para los cambios. Desde la universidad tuve la suerte de encontrarme en situaciones personales que iban más allá de mi “plan original”, lo que me exigió buscar más opciones. Así, siendo estudiante de 8vo ciclo, ofrecí asesorías a pequeños empresarios, en temas legales que ya había llevado como curso en la universidad. Y sin darme cuenta, es como inicié mi primer proyecto de empresa.

Pero dicen que la vida no es lo que planeas, a 2 meses de iniciar, uno de los clientes que visité, un centro comercial con más de 1.100 stands, me informó que necesitaba un administrador y le ofrecí algunas opciones; al final, me pidió que fuera yo, acepté, y es así como tuve mi primer contacto con la administración y el marketing, siendo estudiante.

De ahí parte una historia que siento larga y gratificante: las experiencias, el crecimiento, los errores y tropiezos, las pruebas, han sido una constante. Pero creo que uno elige qué tomar de cada paso y yo elegí con cada oportunidad crear relaciones con personas transparentes, fortalecer el carácter, pero sobre todo creer; que siempre se puede hacer un cambio.

En el camino descubrí lo que me apasiona y con ello decidí tener un mentor, alguien con experiencia en lo que quieres hacer y a quien respetas mucho: yo encontré el mío terminando el MBA e iniciando mis proyectos enfocados a la administración y el marketing para el sector legal. Desde ahí, cuando he sentido la necesidad de un consejo, siempre he consultado el suyo.

Han pasado algunos años desde que tomé la decisión de creer en mis proyectos e inicié abriendo la sede en Perú de Gericó Associates y creando Xtrategia Group, dos proyectos enfocados en hacer lo que me apasiona, investigar el mercado legal y promover un sector más competitivo e innovador.

Y bueno, en ese entonces, en Latinoamérica había poco espacio para hablar sobre la necesidad de aplicar el marketing jurídico o implementar herramientas de legal management; para qué hablar de iniciar un proceso de incorporación de tecnológica o abrir foros sobre innovación en la industria legal.

Había mucho trabajo por hacer y me propuse la meta de tener el máximo de reuniones que podía —para conocer firmas, gerencias legales, abogados independientes y distintos actores del mercado— y así ir creando espacios y redes para promover estos temas.

Hoy, tras varios años desde que inicié este camino, son muchos los grandes profesionales que he conocido y amigos que me han acompañado. He recibido grandes consejos y me he puesto metas, cuyos logros he alcanzado. Hoy, al mirar mis inicios, tengo la fuerte convicción de que —hoy más que nunca— se puede contribuir a un cambio desde la industria de los servicios de gestión y marketing hacia un sector legal en Latinoamérica que es cada día más competitivo y que no puede darse el lujo de dejar de lado la innovación.

Este breve texto, como lo indica el título, es una necesaria reflexión que, aunque la he ido madurando en estas últimas semanas como un ejercicio personal, espero pueda servir a quienes tengan ideas innovadoras o proyectos, sin importar si son personales, dentro de firmas, gerencias legales, la judicatura o el sector público. A ustedes, les digo: son nuevos tiempos, nuevos retos, nuevas oportunidades. Éste es el mejor momento para hacerlo.

 

Las fusiones entre estudios de abogados: estrategia efectiva para tiempos de crisis

Las fusiones entre estudios de abogados: estrategia efectiva para tiempos de crisis

Autor: Wilfredo M. Murillo Tapia | Consultor en Management y Marketing especializado en el sector legal Latinoamericano.

Cuando hablamos de la industria legal, en muchos casos, tenemos en nuestra mente a las 60 firmas que suelen aparecer en los rankings internacionales. A esto se le suman 20 o 30 más que suelen ser estudios que no figuran en la lista, pero que conocemos, ya sea porque los socios son compañeros de la universidad o tenemos conocidos trabajando en dichos bufetes.

Sin embargo, por citar un ejemplo de un país en la región, en Perú existen cerca de 1.200 empresas registradas como estudios jurídicos, 120 como abogados y 140 con el término legal. Adicionalmente, hoy muchas de las nuevas firmas han dejado de usar estos términos para inscribirse como empresas. Se estima que hay 160 mil abogados registrados y agreguemos que, según una última investigación, al año hay unos 11.000 egresados de derecho.

Para dimensionar la industria legal en Latinoamérica tomaremos como datos las estimaciones y estudios presentados en diversos países con mayor población:

Estos datos pueden ser vistos como una oportunidad, desde mi perspectiva, pues una de las características de la industria legal es la atomización de la oferta, es decir, existe una oferta muy dispersa, sin embargo, los clientes en su mayoría buscan o prefieren el “one-stop shop” y, por otro lado, tenemos que los proveedores (firmas de abogados) tienen el 80 % de costos similares.

Por eso, desde hace un par de años, comentábamos que las fusiones y alianzas entre firmas de abogados son una estrategia con mucha potencialidad y hoy, en épocas donde la eficiencia (operativa – financiera), la inversión (en tecnología e innovación) y el desarrollo de negocio (tanto para productos y servicios legales) son tres de los pilares que las firmas deben trabajar para afrontar este nuevo reto, esta estrategia hace mucho eco en la mente de los socios.

En ese sentido, quisiera exponer los cinco principales beneficios y dificultades que hemos apreciado en estos procesos, tanto en fusiones como en contrataciones laterales (búsqueda de socios) y así mismo 10 recomendaciones en su ejecución para tener en cuenta.

Beneficios:

  1. Permite ampliar nuestra oferta de servicio sin incorporar costos altos.
  2. En el proceso de integración, los costos actuales se distribuyen.
  3. Genera un impacto positivo a nivel de marca.
  4. Refuerza o permite hacer un análisis más profundo de la firma.
  5. Da un mayor y mejor flujo para inversión en tecnología e innovación.

Dificultades:

  1. Accesibilidad o conocimiento de más firmas o abogados con alto potencial.
  2. Determinación del perfil y análisis de compatibilidad.
  3. El ego de una o de ambas partes.
  4. Los modelos de incorporación.
  5. La intuición y la amistad como eje o indicador.

Recomendaciones:

  1. La fusión o incorporación de socios debe ser parte de una estrategia.
  2. Los socios de las firmas deben modificar su “mindset” para lograr una fusión exitosa.
  3. El eje de las fusiones o incorporaciones debe ser los clientes y el talento.
  4. La cultura y los valores de las firmas deben coincidir en más del 80 %.
  5. Tenga claro qué puntos son flexibles en su negociación. ¿El nombre?
  6. Tenga un sistema de remuneración y las fórmulas de distribución detalladas.
  7. Los puntos vinculados con la gestión y dirección no pueden dejarse indefinidos o dados por entendidos.
  8. Si todos deciden, nadie decide. La importancia de roles en este proceso.
  9. La comunicación interna se vuelve el punto clave en todas las etapas.
  10. Sumar ingresos antes que sumar gastos y talento debería ser la fórmula.
  11. Decisiones con información y actuaciones con transparencia.

En esa línea, firmas como Allen & Overy, Latham & Watkins, Dentons, DLA Piper, Baker McKenzie y CMS tuvieron como estrategia las fusiones a nivel mundial, también se han creado firmas regionales o iberoamericanas como Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría, Velo Legal Group o BBGS y Cuatrecasas, Garrigues, EY han captado socios o áreas con cartera.

Es decir, estas estrategias ya han sido aplicadas con éxito y por eso son una ventaja, porque la experiencia de muchos es hoy conocimiento para otros, por lo que en este punto es necesario saber qué funciona y qué no. Igual hay que estar conscientes de que si bien hay muchas fusiones o contrataciones laterales que son historias exitosas, también hay fusiones o contrataciones que han fracasado, de ahí la importancia de entender los puntos analizados.

Finalmente, habiendo un universo amplio de abogados y firmas en cada país y en la región, por qué no analizar esta opción y así mejorar nuestra oferta actual para ser eficientes a nivel de costos y servicios, pudiendo concretar esos proyectos de inversión en tecnología e innovación, pues son nuevos tiempos. El impacto final del COVID-19 en el sector de servicios legales todavía no lo conocemos, pero ya estamos viendo sus primeros efectos, por lo tanto, hoy tal vez sea tiempo de fusionarse.

*Wilfredo Murillo es socio en Perú de Gericó Associates Legal Marketing S.L. 

 

Retos para un socio de firmas en momentos de crisis

Análisis sobre los retos para un socio de una firma en momentos de crisis

Autor: Wilfredo M. Murillo Tapia | Consultor en Management y Marketing especializado en el sector legal Latinoamericano.

Hace poco comentaba que un primer trabajo que deben hacer las firmas para conocer que requieren sus clientes (no solo en época de crisis sino en todo momento), es simplemente hacer ese ejercicio: el preguntarles a ellos.

Y creo que nos toca a quienes apoyamos a las firmas legales en su crecimiento el saber realmente qué piensan o cómo ven esta situación los socios que dirigen las grandes, medianas, pequeñas firmas o aquellos que tomaron la decisión de emprender una nueva.

Aquí quiero resumir mis percepciones, con las cuáles siéntanse con la libertad de disentir:

Primero: 10 y 100 son distintos. Cuando se ven recomendaciones sobre lo que deben hacer las firmas en estas coyunturas y se habla de forma muy general, el mensaje no llega a calar en los socios, porque los retos son distintos para quien lidera un equipo de 10, 20, 50 o 100 abogados.

Un ejemplo: cuando se plantea la transformación digital de las firmas, quien tiene 100 abogados, probablemente no tenga problemas en infraestructura TI o de presupuesto, y si incidencia en la transformación cultural de sus equipos. Por su parte, una firma pequeña o nueva, que no cuenta con departamento de TI, puede que tenga todo el espíritu, pero delegar ese proceso a un socio que hoy esta topado en la captación y retención de negocios, es algo que analizar para priorizar. Sin embargo, alguien lo tiene que hacer y quien lo haga, debe tener claro cuál es la ruta por seguir. Esto último, es el punto más importante.

Entiéndase que mi posición es que la transformación digital – aunado a la innovación – de las firmas se tiene que dar, hoy más que nunca, solo que la lista de pendientes a nivel organización como firmas, es amplia y cada realidad distinta.

Segundo: Más del 70% del presupuesto, son costos fijos. Las firmas legales en la región, -erróneamente desde mi perspectiva – se estructuraron en épocas de bonanza, con un costo fijo alto, teniendo por lo general el 50% o más de sus ingresos variables. Ahora, en las coyunturas de crisis, enfrentan la probabilidad de retraso en la cadena de pagos, por lo que suelen tener un modelo económico no adaptable, pero es algo que ante la nueva coyuntura podría cambiar.

En este punto, quisiera poner dos ejemplos.

La oficina: aquí creo que el problema no es tener una gran oficina. A todos nos gusta un lugar confortable, que recoja nuestra personalidad, sea un lugar agradable para el equipo y un punto de estabilidad frente al cliente . Sin embargo, el eje ha de ser la funcionalidad, la eficiencia en el metro cuadrado, la flexibilidad en las formas de trabajo y sobre todo la relación costo fijo – ingreso fijo.

El equipo (abogados, personal administrativo o proveedores): las contrataciones de los equipos y el esquema de remuneraciones debe tomar en cuenta las variaciones y volatilidad de la demanda de servicios y el comportamiento de los clientes. Hubo un tiempo en que las firmas se construyeron sobre esquemas variables de remuneración. Entre las consecuencias positivas de este modelo de remuneración destacan la flexibilidad en coyunturas complicadas y el compromiso de todos con los resultados financieros. Y me adelanto, todo modelo tiene sus pros y contras.

Tercero: El equipo humano y el compromiso con la generación de negocio: en la industria, en estas décadas, la captación de clientes o negocios era responsabilidad principal e incluso hasta exclusiva de los socios. Y la lógica dicta que cuantas más personas se sumen en este factor, más crecerán las empresas y más sostenibles serán en el tiempo.

Basta fijarse en el modelo que aplican organizaciones que han transcendido fronteras. Casi todos sus equipos de profesionales cuentan entre sus indicadores, con el factor comercial como elemento fundamental.

Hubo un tiempo en el que las firmas sólo valoraban el perfil técnico del abogado. Eso, hoy, es un estándar. Más tarde, se dieron cuenta de la importancia de las habilidades blandas, cuestión que, una década después, hay muchos que entendieron, aunque aún quedan algunos pocos que se sienten “rock stars” o “genios”. Craso error, porque el perfil de abogado que hoy buscan muchas firmas para un nuevo liderazgo –dada la estructura generacional de las firmas que en Latinoamérica crecieron en las últimas décadas – son abogados técnicamente buenos, con altas habilidades blandas y con un gran interés por la generación de negocios.

Cuarto: La marca, la visión del mercado legal y la percepción de la firma como empresa: un factor que es recurrente entre los abogados líderes, es que sienten una presión por cómo nos vemos en la foto o al final del día. Esto dista mucho de la finalidad del Marketing y la Comunicación, que tienen un objetivo de posicionamiento de marca con una orientación más a servicios y a lo que el cliente percibe.

Para quien lidera una firma que ha obtenido un reconocimiento del mercado o para quien recién comienza y busca crecer, la presión de la percepción de sus pares, suele invitarlos a tomar decisiones de negocios, no tomando en cuenta la información de sus equipos de finanzas, una investigación del mercado o la aplicación de buenas prácticas empresariales.

Hoy nos enfrentamos a una coyuntura compleja, por eso, las decisiones de negocio que deben tomar las firmas –y en adelante- no deben ser tomadas pensando en el aplauso o lo que hacen nuestros pares (nótese que no digo competencia, porque hoy todos tenemos que sumar para que el sector legal no pare). Financieramente, hasta antes de esta situación, muchas firmas empezaron a tener problemas de reducción de ingresos por clientes, liquidez o incremento en las cuentas por cobrar (esto en grandes, medianas y pequeñas en una u otra medida); sin embargo, servicios o membresías no indispensables, beneficios y/o sus estructuras no variaban.
Quienes empezaron a ver a sus firmas como empresas, se han vuelto sostenibles con el tiempo y han pensado en que los objetivos reales son la transcendencia y la sostenibilidad para seguir siendo una firma más competitiva en una industria cada vez más difícil.

Finalmente, las voces que piden un cambio, en grandes o pequeñas estructuras, deben saber que éstos se darán. A veces, no impulsados por el espíritu o la voluntad. Hacer un cambio significa tener un plan. Un plan debe contemplar varios factores y todos ellos deben tomar en cuenta la situación interna de la firma y las prioridades en la dirección. A los socios que lideran, lo que les toca es verse cada vez más como directores corporativos. Por ello, déjense guiar por sus equipos administrativos o permítanse tener una voz adicional que les dé una panorámica más amplia e incluso una visión distinta de las cosas; pues es un tiempo de repensar y actuar; de redefinir y planificar y sobre todo de reactivar y cambiar, para que las firmas y el sector legal no paren.