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Marketing Legal – La gestión de marca como activo de la firma.

Marketing Legal – La gestión de marca como activo de la firma.

#SofíaMartin, directora de Idealex.press comparte el nuevo capítulo de «Conversaciones en el Garage», en donde #WilfredoMurillo, consultor en management y marketing en el sector legal, y socio en Perú de Gericó Associates nos comenta sobre la gestión de marca, el cual es hoy en día el activo más importante para una firma de abogados y la mayor referencia para los clientes.

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LA MALDICIÓN DEL QUE TE ASCIENDE: TU MISMO O EL OTRO

LA MALDICIÓN DEL QUE TE ASCIENDE: TU MISMO O EL OTRO

Recientemente leí un artículo titulado “La maldición del ascenso”, publicado en el diario Gestión el 27 de junio

(http://gestion.peruquiosco.pe/m/a/20190627/6) en el que la pregunta inicial planteada versaba acerca de si era realmente necesario ascender. ¿Era una pregunta para un prospecto de ascenso?; ¿lo era para el profesional que enfoca sus esperanzas en el ascenso en la jerarquía de la empresa?; ¿lo era para el gerente de nivel inferior o intermedio que quiere ascender dentro de su organización? Creo que lo era para todo el capital humano de la empresa.

En el primer párrafo me encuentro con cuatro palabras que relaciono inmediatamente: necesidad, esperanza, perspectiva y desilusión. Si tratamos de imaginar quién puede estar en posición de manejar dichos conceptos, de luchar con ellos día a día y de tratar de superarse, en un primer plano, ese es el trabajador que no está en puestos gerenciales, si bien en un segundo plano, también puede ser el caso de los gerentes dependiendo del nivel jerárquico en el que se manejen y del “cielo” profesional que tengan encima de ellos, las posibilidades de subir en el escalafón. El peligro es inherente al ascenso.

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LOS ESTUDIOS DE ABOGADOS: EL ADN. LA EVOLUCION. EL VIAJE

LOS ESTUDIOS DE ABOGADOS: EL ADN. LA EVOLUCION. EL VIAJE

Nos encontramos en momentos de cambio, no ya del entorno, que también, sino a nivel interno, de individuos, de valores, de visiones tanto de vida personal como a nivel profesional. Esos cambios internos nos están modificando como profesionales y por lo tanto a las comunidades y organizaciones a las que pertenecemos.

Algunos de los cambios se están dando sin casi darnos cuenta. Un ejemplo de ello es que estamos evolucionando como personas a través de la crianza de nuestros hijos, donde ya incluso las matemáticas o la gramática se enseñan con otras técnicas mucho más lógicas e intuitivas a como nosotros aprendimos, aunque no nos parezcan lógicas.

Esas nuevas técnicas están dando a nuestros hijos una nueva perspectiva de las cosas, y a través de ellos, de suevolución, nosotros, lo sepamos percibir o no, estamos recibiendo constantemente información de cómo están cambiando las cosas. Tenemos la información, pero la pregunta es si contamos con la actitud y la aptitud para identificar y analizar la misma, y poder tomar decisiones.

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ESTUDIOS DE ABOGADOS: CÓMO DAR EN EL CLAVO. LOS ACIERTOS Y LOS ERRORES.

ESTUDIOS DE ABOGADOS: CÓMO DAR EN EL CLAVO LOS ACIERTOS Y LOS ERRORES.

Hace un mes publiqué en mi ` ́Cómo saber cuándo estamos comenzando a dar en el clavo a la hora de trabajar con una concatenación de aciertos, que de repente aparecen uno detrás de otro sin que seamos conscientes de si es nuestra destreza a la hora de decidir o el azar, es una pregunta que muchas veces no nos hacemos. Nos congratulamos por los aciertos, pero no le damos valor al origen de muchos de ellos: los errores.

El gran secreto de cada uno de nuestros aciertos es que su origen viene del aprendizaje de los errores que hemos cometido, y las consecuencias de ellos, lo que aprendemos. Cuanto más nos equivoquemos, más aprenderemos si es que tenemos la humildad de reconocerlo y la madurez profesional de no repetirlos.

Para ello el autoconocimiento es esencial, el ser sinceros con nosotros mismos, tener nuestra autoestima alta a pesar de los contratiempos, y gestionar el miedo a equivocarnos y a sus consecuencias

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ESTUDIO DE ABOGADOS: “NOS VA BIEN. ¿PARA QUE CAMBIAR? SOMOS COMPETENTES”

ESTUDIO DE ABOGADOS: “NOS VA BIEN. ¿PARA QUE CAMBIAR? SOMOS COMPETENTES”

Pero: ¿Son competitivos?

“Si eres de los que creen que tu estudio de abogados no necesita cambiar porque siempre os ha ido bien así, están a las puertas de su declive, si no entraron ya. Los cambios están fuera, dejen de mirarse el ombligo en la tranquilidad de su zona de confort, esa zona ya no existe.» (Anónimo)

Puede que estén estancados y no se hayan dado cuenta de ello. Puede que sus clientes tengan una percepción acerca de su estudio muy distinta a la que tienen como organización ustedes mismos. La percepción es lo que nos da la vida o nos la quita en el mercado. Cómo nos vemos es muy distinto a cómo nos ven fuera, y la imagen de nuestro estudio de abogados mal gestionada significa pérdida de oportunidades en el mercado.

La identidad es lo que somos, mientras que la imagen es lo que los demás perciben de nosotros. Debemos ser conscientes de que la identidad y la imagen han de tener coherencia entre ellas, y la falta de coherencia y los errores al comunicar, son las razones por lo que no somos competitivos, aunque seamos competentes.

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ESTUDIO DE ABOGADOS: ¿ME FUSIONO? ¿POR QUÉ? ¿CÓMO? (II)

ESTUDIO DE ABOGADOS: ¿ME FUSIONO? ¿POR QUÉ? ¿CÓMO? (II)

Para analizar la fusión entre Estudios, como en cualquier otro tipo de empresa, hemos de ser conscientes si existe complementariedad en los sectores en los que podemos trabajar, a nivel geográfico y en los servicios y las personas que forman parte de las organizaciones.

Otro aspecto que debe ser analizado es el tema de la rentabilidad, en el sentido de conocer cuáles son las mismas de cada una de las partes a fusionar y, si son distintas, identificar por qué y cómo solucionarlo, o qué medidas hemos de tomar. El trabajo y análisis de la Due Diligence es importante porque cubriráel ámbito financiero, contable y comercial, así como los aspectos tecnológicos, administrativos, fiscales, laborales, legales, medioambientales, etc. a fin de cubrir todos los espectros existentes en las compañías y que la fusión pueda producirse con seguridad y con unos datosajustados a la realidad.

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ESTUDIOS DE ABOGADOS: LA DECISION. UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS PARALO QUE FUERON DISEÑADAS

ESTUDIOS DE ABOGADOS: LA DECISION. UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS PARALO QUE FUERON DISEÑADAS

Henry Mintzberg: “Hoy parece que un directivo puede gestionar igual un hotel que una cadena de lavanderías. Se enseña management como si la gestión estuviera desconectada de la realidad, como si todas las empresas fueran iguales porque a todas se les puede aplicar los mismos principios contables. Y no es así.

Cada negocio es muy específico y sólo conociéndolo al dedillo puedes hacerlo funcionar bien. No digo que no se pueda enseñar a ser empresario en una escuela, pero sólo sobre la experiencia directa.Warren Buffet, por ejemplo, no invierte jamás en ningún negocio que no comprenda exactamente en qué consiste. Por eso él nunca invierte en alta tecnología, porque no la conoce.En realidad, los directivos no son tan intercambiables como se nos hace creer: un buen directivo de una constructora no puede gestionar igual de bien una televisión”. (La Vanguardia, La Contra, 8 de agosto de 2008) 

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ESTUDIO DE ABOGADOS: ¿ME FUSIONO? ¿POR QUÉ? ¿CÓMO? (I)

ESTUDIO DE ABOGADOS: ¿ME FUSIONO? ¿POR QUÉ? ¿CÓMO? (I)

Mejores individuos forman mejores organizaciones, máxime después de una fusión.

Hemos visto en los últimos meses cómo estudios de abogados se han fusionado o se han asociado a grandes firmas internacionales. El movimiento es claro y es una tendencia, pero antes de plantearse cualquiera de esas acciones hay que hacer un gran análisis, y ser consciente de que las conclusiones obtenidas desde la honestidad y humildad nos ayudarán a tomar una decisión apropiada.

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¿Cómo desarrollar el Modelo de Negocios de una Firma Legal o Estudio de Abogados?

¿Cómo desarrollar el Modelo de Negocios de una Firma Legal o Estudio de Abogados?

Por: Daniel J. Fernández.

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Actualmente en el sector legal y específicamente, entre las Firmas Legales o Estudios de Abogados (en adelante, los Estudios) se respira un ambiente cada vez más competitivo y paralelamente, una mayor preocupación por diferenciarse de los demás actores en el mercado de servicios jurídicos, sea que se trate de  pequeños o de grandes Estudios.

Bajo la premisa cada vez más difundida de que los Estudios no son meramente un “grupo de profesionales asociados que brindan un servicio” sino “un negocio en sí mismo con características particulares”, es que nos acercamos al Business Model Canvas o Modelo de Negocios Canvas, como una herramienta sencilla e innovadora que, aplicada a los Estudios, permite definir de forma estratégica su actuación en el mercado a favor de una mayor diferenciación de los demás competidores.

En principio, es preciso comentar que el modelo Canvas, del cual habla Alex Osterwarlder en su libro “Business Model Generation”[1], se puede utilizar tanto para diseñar por primera vez el negocio (en nuestro caso el Estudio), como para mejorar el diseño existente e incluso, generar nuevas líneas de servicios.  El modelo le evita al entendido en leyes pretender todo el tiempo tener en un esquema mental la totalidad de las aristas del funcionamiento del Estudio, haciendo posible plasmarlo en un lienzo o diagrama que se  visualice de manera creativa y ordenada, tal como se muestra a continuación (formato original):

Antes de continuar, cabe precisar que un modelo de negocios constituye la base de lo que será un plan de negocios, esto es: la diferencia entre ambos conceptos radica en que, el primero implica la forma cómo se diseñará el negocio y el segundo, los objetivos que serán perseguidos a través de políticas, cronogramas y presupuestos, en un periodo determinado.

Surgen entonces, las siguientes interrogantes que deberían hacerse los abogados para desarrollar el Modelo de Negocios de un Firma Legal: ¿Cuál es la propuesta de valor de mi Estudio? ¿Quiénes son mis clientes más importantes? ¿Cómo logro la fidelización de los mismos? ¿Qué actividades estoy realizando para consolidarme en el mercado de servicios legales? Preguntas que trataremos a continuación, comentando los nueve bloques en que se divide el lienzo del Modelo Canvas y aplicándolo, a la forma de hacer negocios de un Estudio de Abogados[2]:

  1. Segmentos de clientes: Definir nuestro mercado objetivo resulta esencial. Puede ir desde personas naturales, hasta personas jurídicas de orden público o privado tales como: negocios de giros diversos, entidades financieras, el Estado, Organizaciones Internacionales, etc. Aquí entonces, será importante clasificar por orden de importancia qué clientes resultan más rentables para el Estudio y cuáles no.
  1. Propuesta de valor: Resulta fundamental para diferenciarnos de la competencia el definir una propuesta de valor única y particular. Actualmente, ofrecer un “servicio personalizado” y “experiencia e innovación”, si bien resulta ser el estándar, no es suficiente para destacar plasmando un ADN propio como Estudio. En otras palabras, la propuesta de valor debe ser evaluada en función al tamaño de la firma, los tipos de clientes, las acciones que realmente estén predispuestos a realizar los socios, etc.
  2. Canales: Son todos aquellos medios que permiten trasladar nuestra propuesta de valor, viabilizar la venta de los servicios del Estudio o mantener la comunicación entre éste y la cartera de clientes. Tendremos que definir entonces cómo llegaremos a nuestros potenciales clientes, cuáles serán “los puntos de contacto” con ellos y qué medios son los más idóneos para mantener el vínculo, una vez que son captados.

Mencionaremos algunas opciones que existen para lograr los cometidos mencionados en el párrafo anterior:

  • A nivel digital tenemos el sitio web del Estudio, las cuentas corporativas en Linkedin, Facebook o Twiter, etc., sea con un fin de presentación y posicionamiento del Estudio o, con el objetivo directo de vender los servicios, lanzando tarifas predefinidas (lo cual resulta poco frecuente).
  • La gestión del networking que hemos ido consolidando a lo largo de los años a través de correos, llamadas, mensajes, etc., que serán medios que nos permitirán ofrecer nuestros servicios o mantener la comunicación con nuestros clientes.
  • Las conferencias, conversatorios, eventos, desayunos de negocios, aniversarios, entre otros, no se escapan de ser enumerados como “puntos de contacto” donde se aproveche la oportunidad de presentar nuestros servicios como Estudio y/o lograr cerrar algún negocio.
  1. Relaciones con clientes: Este módulo destaca la importancia de tomar conciencia del nivel de fidelización que tenemos con nuestros clientes, Debemos evaluar si brindamos una “experiencia única de servicios”, si contamos o no con un módulo CRM (Customer Relationship Managment) al interior de nuestro Estudio, y preguntarnos si estamos realizando un acompañamiento constante que el cliente percibe, valora y nos comunica.
  1. Fuentes de ingresos: El alcance de los ingresos de un Estudio dependerá de las líneas de servicios ofrecidas. Pueden variar desde aquellos percibidos por eventuales consultas hasta por aquellos servicios brindados por horas mensuales o por proyectos (casos o expedientes) completos, etc.
  2. Recursos clave: Normalmente en un Estudio de abogados los recursos claves serán contar con profesionales bien formados en la materia de su especialidad y complementariamente, con oficinas y materiales de escritorio que les permitan brindar adecuadamente sus servicios.

Aquí debemos detenernos un momento para mencionar que una tendencia actual en Latinoamérica (LATAM) viene siendo el incorporar la tecnología en todos los procesos internos del Estudio, razón por la cual contar con una plataforma, software o servicio que facilite muchas de las labores del día a día de los abogados (facturación, gestión documentaria, gestión del tiempo, asignación de tareas, etc.) resultaría muy beneficioso para la firma, aumentando su rentabilidad y permitiendo obtener indicadores que faciliten a los socios la toma de decisiones gerenciales.

  1. Actividades clave: Varían según el tipo de Estudio de Abogados. Deben ser delimitadas principalmente en función de la propuesta de valor, los canales de comunicación o venta del servicio legal y la relación con los clientes.

Sin lugar a dudas, destacan aquellas actividades dirigidas a brindar un servicio legal de alta calidad. A modo de ejemplo podemos mencionar algunas: el análisis exhaustivo de los casos, las discusiones en equipo entorno a cuestiones legales que se vuelvan complejas, la absolución de dudas de nuestros clientes de forma oportuna, etc.

Desde otro ángulo, no menos importante serían acciones concretas de Marketing jurídico y comunicación legal, correctamente dirigidas.

  1. Socios clave: Son aquellos actores que hacen viable nuestro modelo de negocio. A modo de ejemplo podríamos enumerar los siguientes: los abogados asociados al Estudio bajo un esquema independiente, los posibles aliados que favorezcan el crecimiento del Estudio (ser parte de una red de servicios), otros despachos o firmas que cooperen con nosotros a nivel local o internacional, proveedores que nos asesoren en la gestión de la firma e incluso, la empresa que nos brinde soporte tecnológico para la gestión documentaria, etc.
  1. Estructura de costos: Dependerá, en buena cuenta, de la inversión que requiera nuestra propuesta de valor, las actividades clave que realicemos y en general, de nuestro modelo de negocios. Entre los costos más comunes en los que suelen incurrir los Estudios tenemos: los salarios de la plana legal y administrativa, el alquiler de las oficinas y servicios conexos, muebles de oficina, etc.

En conclusión, podemos aseverar que si bien el Modelo Canvas resulta ser “sencillo”,  no es por ello menos poderoso como herramienta eficaz para desarrollar la forma de hacer negocios de una Firma de Legal y diferenciarse de la competencia. Además, resulta  un paso indispensable para elaborar el plan estratégico de negocio de un Estudio, tema que abordaremos en una próxima oportunidad.

 

[1] En Europa, por ejemplo, la destacada especialista en Legal Proyect Managment (LPM), Anna Marra, ha realizado la publicación de su libro titulado “El Business Model Canvas Aplicado al Sector Legal” (Enero, 2017).

[2] Un ejemplo aplicativo del lienzo Canvas a una firma legal es el de Axiom Law (disponible en el sitio web de Prezi).

La era de las fusiones en los despachos de abogados

Legaltech: Transformación digital en el sector legal.

Por: MARC GERICÓ |
Managing Partner
GERICÓ ASSOCIATES
Fuente:  www.expansion.com
 

Si ha habido un año record en fusiones y adquisiciones a nivel mundial, ese fue 2006. Ese año, todavía en la antesala de la futura crisis y con el frenesí del crecimiento inorgánico en su apogeo, el M&A movió nada menos que 2,6 billones de euros. Ahora bien, poco se ha dicho sobre el éxito de estas operaciones, que no siempre tienen un final feliz.

Según un estudio de la consultora McKinsey que analizó 115 grandes adquisiciones a nivel mundial, transcurridos 5 años, solo una de cada cuatro operaciones (un 23%) podía considerarse exitosa.

Con esos datos en mente, ahora cerremos el foco y pensemos en el sector legal. Los despachos de abogados pueden crecer de dos formas: orgánicamente -lento, pero seguro- e inorgánicamente. Este crecimiento inorgánico, al que tradicionalmente se le atribuye más riesgo, es aquél que se produce «a golpe de talonario», o lo que es lo mismo, mediante fusiones y adquisiciones de otras firmas, de sus carteras de clientes, de sus áreas y/o de sus equipos.

Las fusiones entre despachos, qué duda cabe, son palancas que permiten un rápido crecimiento, y aunque en la práctica son un atajo, no deja de ser un camino con muchos obstáculos. Pero empecemos por el principio. ¿Cómo han ido logrando algunos despachos convertirse en los grandes «monstruos» de la abogacía de los negocios internacional? Cada maestrillo tiene su librillo, pero la norma general ha sido optar por el crecimiento inorgánico.

En este sentido, a nivel mundial, el golpe más contundente sobre el tablero que se ha dado en la historia de los servicios legales lo dieron la angloamericana Dentons y la china Dacheng, en una fusión que se consumó en 2015. El gigante resultante de la operación, pasó a contar con un equipo de más de 6.500 abogados, superando al hasta entonces líder en número de letrados, Baker & McKenzie (6.045), en algo más del medio millar. Dentons sellaba así una fusión con el, por aquél entonces, firma líder en China, tan solo dos años después de la integración de la angloamericana SNR Denton, la francesa Salans y la canadiense Fraser Milner.

Ahora bien, de acuerdo con el ranking que elabora The American Lawyer, Global 100, Dentons no logró destronar a nivel de facturación, a ninguna de las firmas del top 5 en lo que sería una Liga Oro de la abogacía de los negocios mundial, (formada por firmas con una facturación anual aproximada entre 400 y 2.500 millones de euros), trono que sigue ocupado por Latham & Watkins, seguidos de Baker & McKenzie, DLA Piper, Skadden y Kirkland & Ellis. Eso sí, si hablamos de beneficio neto, es crítico destacar que firmas como Wachtell que cuentan con solo 261 abogados consiguen estar muy por encima que otras como Norton Rose Fulbright, que cuentan con 3.371 letrados. Por otro lado, y como es sabido, la guerra del crecimiento entre las firmas globales no es patrimonio exclusivo de EE.UU. En Reino Unido, cómo no, las firmas también apuestan por el crecimiento inorgánico.

Veamos un par de ejemplos. Uno de los despachos candidatos a escalar posiciones tanto en su volumen de facturación como en su número creciente de letrados es CMS, una vez se haya consumado la macrofusión que está llevando a cabo con las también inglesas Nabarro y Olswang y que permitirá a la nueva CMS pasar a contar con más de 4.500 abogados. En esta misma línea, recientemente se anunció también la fusión de Eversheds con la norteamericana Sutherland, sumando más de 4.000 letrados.

Es decir, las fusiones entre despachos como fórmula de crecimiento no es una tendencia de mercado que empiece a despuntar. Es una realidad. Ahora bien, llegados a este punto, la pregunta que surge es: ¿cómo evolucionarán las firmas de menor tamaño?

En Reino Unido las firmas del Magic Circle (Allen & Overy, Clifford Chance, Freshfields, Linklaters y Slaughter and May) -que se mueven en un rango de entre 721 y 2.000 millones de euros de facturación- están adueñándose paulatinamente de una porción importante del pastel que hasta ahora correspondía a las firmas medianas, ante las presiones por mantener números verdes en el crecimiento de sus respectivos negocios y nutrir de trabajo a tan mastodónticas estructuras. Según un estudio reciente publicado en The Lawyer, el mercado de las firmas medianas en UK cambiará radicalmente en los próximos cinco años y éstas deberán fusionarse, diversificar o morirán. Alguna de las vías de fusión vendrán por integrar a profesionales contables o financieros para sobrevivir al Magic Circle, que invade su trabajo, o bien por dejarse absorber por las grandes. Las que se librarán de estos sucesos van a ser las que cuenten con una altísima especialización y estén dando un incuestionable gran valor añadido a sus clientes.

¿Qué está por venir en este 2017?

Tras conquistar España entre 1965 y 2014 con la llegada de una treintena de firmas, los anglosajones tienen ahora gran parte de sus miradas puestas en Latinoamérica, donde (casi) todo está por hacer. Para muestra, un botón. Solo hasta 2018, según la consultora norteamericana CG/LA Infrastructure, Latinoamérica concentra, únicamente en infraestructuras, más de 100 proyectos por un valor de 139.000 millones de dólares.

Así, por ejemplo, gracias a nuestras fuentes en el mercado latinoamericano, podemos avanzar que, en este 2017, CMS integrará a una nueva firma sudamericana (ya tiene oficinas en México y Brasil). Por otro lado, en países como Perú, se prevé la entrada de firmas como Dentons y DLA Piper, ‘estudios’ -como dirían allá- que están en constantes conversaciones con firmas locales, tanteando su entrada en un mercado al que el FMI otorga un crecimiento de un 18,5% hasta 2018. A dicho mercado, a día de hoy, básicamente han llegado 4 firmas: Baker&McKenzie, Garrigues, PPU (Philipi, Prietocarrizosa, DM & Uría) y Ontier. Sin duda, muchas más firmas desembarcarán en Perú pero es interesante destacar que muchos de los despachos locales no lo ven como una amenaza, sino como una oportunidad. Es más, algunos de ellos están invirtiendo en Marketing Jurídico y Comunicación Legal para hacerse cada vez más atractivos para las firmas internacionales que cada año (sic) llaman a sus puertas.

Sea como fuere, parece claro que en un mundo en el que se vive cada vez más deprisa, en el que cada vez son menos los nichos en los que recalar y la competencia cada vez más intensa, el recurso de apostar por fusionarse o comprar aquellas firmas que han sido capaces de dar con sus vectores de crecimiento, solo puede ir a más. Sé que muchos se lamentarán, pero yo prefiero acordarme del profesor y escritor Steven Covey quien decía: «no soy producto de mis circunstancias, soy producto de mis decisiones».