Autor: Wilfredo M. Murillo Tapia | Consultor en Management y Marketing especializado en el sector legal Latinoamericano.

Hace poco comentaba que un primer trabajo que deben hacer las firmas para conocer que requieren sus clientes (no solo en época de crisis sino en todo momento), es simplemente hacer ese ejercicio: el preguntarles a ellos.

Y creo que nos toca a quienes apoyamos a las firmas legales en su crecimiento el saber realmente qué piensan o cómo ven esta situación los socios que dirigen las grandes, medianas, pequeñas firmas o aquellos que tomaron la decisión de emprender una nueva.

Aquí quiero resumir mis percepciones, con las cuáles siéntanse con la libertad de disentir:

Primero: 10 y 100 son distintos. Cuando se ven recomendaciones sobre lo que deben hacer las firmas en estas coyunturas y se habla de forma muy general, el mensaje no llega a calar en los socios, porque los retos son distintos para quien lidera un equipo de 10, 20, 50 o 100 abogados.

Un ejemplo: cuando se plantea la transformación digital de las firmas, quien tiene 100 abogados, probablemente no tenga problemas en infraestructura TI o de presupuesto, y si incidencia en la transformación cultural de sus equipos. Por su parte, una firma pequeña o nueva, que no cuenta con departamento de TI, puede que tenga todo el espíritu, pero delegar ese proceso a un socio que hoy esta topado en la captación y retención de negocios, es algo que analizar para priorizar. Sin embargo, alguien lo tiene que hacer y quien lo haga, debe tener claro cuál es la ruta por seguir. Esto último, es el punto más importante.

Entiéndase que mi posición es que la transformación digital – aunado a la innovación – de las firmas se tiene que dar, hoy más que nunca, solo que la lista de pendientes a nivel organización como firmas, es amplia y cada realidad distinta.

Segundo: Más del 70% del presupuesto, son costos fijos. Las firmas legales en la región, -erróneamente desde mi perspectiva – se estructuraron en épocas de bonanza, con un costo fijo alto, teniendo por lo general el 50% o más de sus ingresos variables. Ahora, en las coyunturas de crisis, enfrentan la probabilidad de retraso en la cadena de pagos, por lo que suelen tener un modelo económico no adaptable, pero es algo que ante la nueva coyuntura podría cambiar.

En este punto, quisiera poner dos ejemplos.

La oficina: aquí creo que el problema no es tener una gran oficina. A todos nos gusta un lugar confortable, que recoja nuestra personalidad, sea un lugar agradable para el equipo y un punto de estabilidad frente al cliente . Sin embargo, el eje ha de ser la funcionalidad, la eficiencia en el metro cuadrado, la flexibilidad en las formas de trabajo y sobre todo la relación costo fijo – ingreso fijo.

El equipo (abogados, personal administrativo o proveedores): las contrataciones de los equipos y el esquema de remuneraciones debe tomar en cuenta las variaciones y volatilidad de la demanda de servicios y el comportamiento de los clientes. Hubo un tiempo en que las firmas se construyeron sobre esquemas variables de remuneración. Entre las consecuencias positivas de este modelo de remuneración destacan la flexibilidad en coyunturas complicadas y el compromiso de todos con los resultados financieros. Y me adelanto, todo modelo tiene sus pros y contras.

Tercero: El equipo humano y el compromiso con la generación de negocio: en la industria, en estas décadas, la captación de clientes o negocios era responsabilidad principal e incluso hasta exclusiva de los socios. Y la lógica dicta que cuantas más personas se sumen en este factor, más crecerán las empresas y más sostenibles serán en el tiempo.

Basta fijarse en el modelo que aplican organizaciones que han transcendido fronteras. Casi todos sus equipos de profesionales cuentan entre sus indicadores, con el factor comercial como elemento fundamental.

Hubo un tiempo en el que las firmas sólo valoraban el perfil técnico del abogado. Eso, hoy, es un estándar. Más tarde, se dieron cuenta de la importancia de las habilidades blandas, cuestión que, una década después, hay muchos que entendieron, aunque aún quedan algunos pocos que se sienten “rock stars” o “genios”. Craso error, porque el perfil de abogado que hoy buscan muchas firmas para un nuevo liderazgo –dada la estructura generacional de las firmas que en Latinoamérica crecieron en las últimas décadas – son abogados técnicamente buenos, con altas habilidades blandas y con un gran interés por la generación de negocios.

Cuarto: La marca, la visión del mercado legal y la percepción de la firma como empresa: un factor que es recurrente entre los abogados líderes, es que sienten una presión por cómo nos vemos en la foto o al final del día. Esto dista mucho de la finalidad del Marketing y la Comunicación, que tienen un objetivo de posicionamiento de marca con una orientación más a servicios y a lo que el cliente percibe.

Para quien lidera una firma que ha obtenido un reconocimiento del mercado o para quien recién comienza y busca crecer, la presión de la percepción de sus pares, suele invitarlos a tomar decisiones de negocios, no tomando en cuenta la información de sus equipos de finanzas, una investigación del mercado o la aplicación de buenas prácticas empresariales.

Hoy nos enfrentamos a una coyuntura compleja, por eso, las decisiones de negocio que deben tomar las firmas –y en adelante- no deben ser tomadas pensando en el aplauso o lo que hacen nuestros pares (nótese que no digo competencia, porque hoy todos tenemos que sumar para que el sector legal no pare). Financieramente, hasta antes de esta situación, muchas firmas empezaron a tener problemas de reducción de ingresos por clientes, liquidez o incremento en las cuentas por cobrar (esto en grandes, medianas y pequeñas en una u otra medida); sin embargo, servicios o membresías no indispensables, beneficios y/o sus estructuras no variaban.
Quienes empezaron a ver a sus firmas como empresas, se han vuelto sostenibles con el tiempo y han pensado en que los objetivos reales son la transcendencia y la sostenibilidad para seguir siendo una firma más competitiva en una industria cada vez más difícil.

Finalmente, las voces que piden un cambio, en grandes o pequeñas estructuras, deben saber que éstos se darán. A veces, no impulsados por el espíritu o la voluntad. Hacer un cambio significa tener un plan. Un plan debe contemplar varios factores y todos ellos deben tomar en cuenta la situación interna de la firma y las prioridades en la dirección. A los socios que lideran, lo que les toca es verse cada vez más como directores corporativos. Por ello, déjense guiar por sus equipos administrativos o permítanse tener una voz adicional que les dé una panorámica más amplia e incluso una visión distinta de las cosas; pues es un tiempo de repensar y actuar; de redefinir y planificar y sobre todo de reactivar y cambiar, para que las firmas y el sector legal no paren.