LA MIOPÍA DEL MARKETING Y LA INNOVACIÓN LEGAL

LA MIOPÍA DEL MARKETING Y LA INNOVACIÓN LEGAL

Concepto originario de “Miopía del marketing” de Theodore Levitt, profesor de Harvard University.Cuando hablamos de marketing legal, en la mente de muchos se esboza rápidamente la idea de redes sociales, y con ello, 3 objetivos

Todo ello, enfocado a mostrar la actividad de la firma e informar algo que consideramos importante. Y sí, todo esto es necesario, pero el marketing va más allá; “es un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes” – American Marketing Association.

Por eso, en este artículo hay 3 recomendaciones para dar un siguiente paso y no estar en una miopía; enfocándonos en usar todo lo que el marketing actual nos ofrece para saber, planear y actuar centrado en las necesidades actuales del cliente.

Y un primer acercamiento a lo que podría estar pasando con la #innovacionlegal y la necesidad de medir nuestro estado de madurez como organización, para generar un real valor a nuestros clientes a través de ella

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¿CÓMO SE MANEJA LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE EN LAS FIRMAS DE ABOGADOS?

¿CÓMO SE MANEJA LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE EN LAS FIRMAS DE ABOGADOS?

Antes de que una pandemia mundial azotara el sector legal, las firmas no se preocupaban -tanto- de la captación de clientes, que llegaban al despacho en busca de una solución. A día de hoy, esto ha cambiado. Ahora, los abogados deben centrarse en las necesidades de las personas, y no tanto en una buena oficina que genere confianza. La captación de clientes se ha convertido en un proceso más proactivo y, sobre ello, escribe nuestro socio en Perú, Wilfredo Murillo, para el medio GESTIÓN.

El sector legal se caracteriza por tener hábitos asentados desde hace décadas, pero con la llegada de la COVID-19 ha tenido que modificar sus prácticas frecuentes y adaptarse a las necesidades del cliente, especialmente a las relacionadas con el entorno digital. Ahora más que nunca, el cliente busca encontrar confianza sin tener que acudir a una oficina física, poder comunicarse con su abogado a través de una videollamada o localizar toda la información necesaria de manera online.

“En definitiva, el proceso de generar confianza y acercamiento con el cliente pasó a un plano digital con la pandemia. Ha sido retador porque, en un principio, implicó cambiar hábitos que se tenían por décadas. Esto cambió y ahora se necesita tener una presencia activa en redes, generar eventos virtuales de interés, entregar informes o avisos en formato digital y estar disponibles digitalmente 24×7″, sostiene Murillo.

Estudio previo de necesidades (también en el entorno digital)

Muchos abogados no estaban familiarizados con el entorno digital y mucho menos con el hecho de tener un primer contacto con su cliente de manera virtual. En el presente, la orientación al cliente ya implica esto, y se advierte de la necesidad de desarrollar un estudio previo de las necesidades legales del cliente, ya sea una persona, empresa o industria.

Como suma, se vuelve imprescindible que el cliente se sienta informado en todo momento, tal y como lo estaría de forma presencial. Para ello, asegura Murillo, que “la orientación al cliente también está vinculada con la creación de informes (boletines, infografías, reportes gratuitos) y el desarrollo de eventos gratuitos con información o temas de interés para los clientes“.

Nuestro socio en Perú recomienda, para conocer bien a los clientes y potenciales clientes, estudiar el mercado y encontrar así nuevas necesidades a las que ajustarse. “Las firmas legales deben enfocar sus armas a crear confianza, ya sea porque originan contenido o información que genera valor para su público objetivo, porque tienen experiencia en casos o situaciones que afrontan sus clientes, o porque poseen un conocimiento acumulado altamente especializado sobre alguna necesidad del cliente”, apunta.

El primer paso para entender al cliente es comprender que actualmente están más informados, que tienen un mayor acceso a diferentes ofertas, que cuentan con poco tiempo y que busca encontrar alguien que le aporte valor y confianza a través del entorno digital. Añade Murillo que “entonces, se debe tomar un papel proactivo en la detección de necesidades legales y en ofrecer un servicio con una estructura amigable y con beneficios claros para el cliente”.

 

Segmentación de clientes

Las firmas legales cuentan con diferentes tipos de clientes, por lo que Murillo señala que es necesario realizar un mapa de clientes, para conocer “los que ya se tienen y los que se gustaría tener”, dentro de la estrategia de captación de clientes. “Sobre ello se deben establecer procesos que faciliten la estandarización de la atención y la automatización de ciertos procesos de atención”, añade.

Bajo el punto de vista de Murillo, “cada uno de ellos necesita el servicio de una forma distinta, y tienen prioridades diferentes y formas diversas de querer ser atendidos”, por lo que siempre hay que analizar bien ante qué cliente, o potencial cliente, nos encontramos. Una vez acabado el servicio, la comunicación debe ser permanente, incluyendo siempre información de valor, reforzando así la relación.

“Las firmas requieren orientar sus estrategias de mejoras internas a lo que realmente les agregue valor al cliente. Las oficinas bonitas se vaciaron. Hoy lo que toca es construir edificios de confianza permanente y proactiva”, concluye nuestro socio.

EL COACHING Y TU

EL COACHING Y TÚ

El coaching es la forma que he descubierto de ayudar a las personas en sus proyectos, en su vida, a conseguir lo que quieren, a mejorar lo que tienen, a conocerse a sí mismos a través de una conversación. Se ha convertido en una forma de vida, en mi vocación y mi profesión. Nos dicen que el coaching, en uno de sus muchos aspectos, nos ayuda con lo que “no sabemos que sabemos”.

Yo he descubierto personalmente que me ha ayudado a ser consciente de “lo que no sabía que sabía acerca de mí mismo”. ¿Te lo puedes imaginar con 51 años? ¿Quién dice que la vida es un continuo aprendizaje? Al igual que muchos otros, yo puedo decirlo. Si hay alguien más que lo piense, me alegro, pero “es mi tesoro…”, aunque quiero compartirlo.

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LA INCOMODIDAD DE TU ZONA DE CONFORT

LA INCOMODIDAD DE TU ZONA DE CONFORT

Estoy en mi zona de confort. No salgo de ella porque no me hace falta, es lo que quiero y estoy cómodo. Tengo lo que necesito, no tengo mayores problemas y yo controlo mi realidad. Luché mucho tiempo por conseguirla. De aquí no me muevo.

¿Puede ser lo que he escrito líneas arriba tu pasado más reciente? ¿Podríamos decir que a partir de marzo del 2020 nuestra zona de confort se difuminó? ¿Se volvió gaseosa, etérea e irreal?

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Estudios en pandemia: las firmas legales apuestan por la innovación

Estudios en pandemia: las firmas legales apuestan por la innovación y se adaptan al cambio en la demanda

Pese a una ligera contracción de ingresos provocada por el COVID-19, la industria de servicios legales en América Latina experimentó mayores requerimientos de servicios legales en temas laborales y revisión de contratos, principalmente..

Ha pasado casi un año desde la última vez que Jaime Carey firmó un papel. Como socio administrador del estudio de abogados Carey en Chile, parte de su actividad diaria era estampar su rúbrica en cheques, files, expedientes y otros documentos físicos. Tras la irrupción del COVID-19 en la región, la firma digital se convirtió en una gran aliada para su trabajo de todos los días.

“Las firmas que más facturan, es decir, las grandes, han tenido un golpe distinto a las pequeñas y medianas por sus características de estructura. Aquellas con un equipo más grande tuvieron un golpe importante en liquidez. Si bien aumentó su capacidad de trabajo, ha existido también una estrategia de abaratamiento de precios”, dijo Murillo

“Esta pandemia ayudó a derribar muchos mitos. A mí me costaba mucho el tema paperless y desde marzo del año pasado no he visto ni un solo papel físico. El trabajo remoto no fue algo tan difícil. Creo que había más de un prejuicio sobre el home office. En el estudio tomamos la decisión bastante temprana de cerrar la oficina. Esta situación nos tomó más preparados tecnológica y humanamente”, dice Carey.

De esta forma, esta firma chilena adoptó el trabajo remoto como única modalidad de operación para sus 600 trabajadores, entre abogados y personal administrativo y de áreas de soporte. Y es que la gran mayoría de estudios de abogados de América Latina, tomó esa decisión y ha venido operando con buenos resultados, a pesar de un panorama inicial poco alentador para la industria de servicios legales.

Es el caso de Hernández & Cía. Abogados, estudio peruano basado en Lima que a la fecha tiene a sus más de 160 trabajadores trabajando desde casa. “Afortunadamente, hemos podido mantener a todo el equipo con el 100% de sus remuneraciones e incluso hemos podido darnos el lujo a finales de 2020 de incorporar a 10 nuevos abogados”, comenta Juan Luis Hernández, socio gerente de este estudio.

Una vez que toda la plana estaba trabajando segura desde casa, la siguiente gran preocupación fue una posible y dramática caída de carga laboral. Al respecto, Arnaldo Gorziglia, socio de la firma Arteaga Gorziglia, ubicado en el barrio El Golf en Santiago, comenta que ese temor inicial hizo que algunas firmas tomaran medidas anticipadas.

“Muchos estudios tomaron medidas apresuradas como recortar sueldos o desvincular gente, porque hubo una sobrerreacción de lo que podría pasar respecto a la caída del trabajo legal. No obstante, a pesar de este susto inicial, nos dimos cuenta rápidamente, al cabo de dos o tres semanas, de que el trabajo no cayó, sino que cambió”, dice. “Yo hago mucho M&A y estaba en tres operaciones y se pararon, pero por otro lado empezó muy fuerte el trabajo del tema laboral. Tenemos muchos clientes del sector retail. Somos abogados de Walmart y esta compañía tenía muchas consultas sobre el funcionamiento de su sala, de su supermercado, porque salió una cantidad tremenda de regulaciones. Nuestra labor se volcó a ese tipo de trabajo y nos pasó con muchos otros clientes en el área industrial también”.

Del mismo, modo, Jaime Carey comenta: “Al principio todo el tema laboral era muy importante porque las empresas no sabían qué hacer con los trabajadores, si suspenderlos o desvincularlos. Esa área tuvo mucho trabajo, sobre todo de los socios y la gente mayor porque eran problemas complicados y urgentes. Los clientes no tenían tiempo para tratar con abogados juniors y con poca experiencia. Los mayores trabajamos mucho más que en años normales porque tuvimos que estar mucho más cerca de los clientes”.

Para Wilfredo Murillo, socio en Perú de Gericó Associates, consultora internacional de márketing y management para abogados, Chile ha sido el país donde la industria de servicios legales ha reaccionado mejor ante la pandemia. “La percepción de la mayoría de firmas chilenas es que no ha habido un golpe muy serio por la crisis ya que el Estado ha buscado la forma técnica en que las empresas no resulten muy afectadas. Como esto ha sido así, los estudios de abogados han tenido mayor carga laboral y han mantenido su facturación. Incluso, a partir del segundo semestre de 2020 hubo una mayor contratación de abogados porque había mayor demanda por parte de las empresas para adaptarse a las nuevas exigencias que el Estado emitía”, dice.

En el mercado peruano, según Murillo, si bien los grandes estudios han logrado capear la crisis pandémica, parte del sector de servicios legales (especialmente los estudios medianos y pequeños) experimentó una caída promedio de 15% de su facturación en 2020. A nivel latinoamericano, Murillo estima que la facturación de las firmas legales se contrajo en un 5%.

“Al inicio de la pandemia en Perú sí se dio una reducción de honorarios, sobre todo en los estudios pequeños, porque la cuarentena fue mucho más prolongada y la reactivación de las empresas no fue tan rápida como se esperaba. Ya en el segundo trimestre sí hubo una disminución de personal, a diferencia del modelo de Chile que fue totalmente distinto. En Colombia fue un punto medio, aunque sí hubo un pequeño receso en la proyección de crecimiento”, dice. “En México, los estudios pequeños y medianos sí han sentido la pegada y muchos han reducido hasta 50% su facturación. No obstante, se trata de los más pequeños, que a diferencia de los estudios corporativos que trabajan con firmas americana, han tenido un impacto en sus ingresos”.

En ese sentido, Arnaldo Gorziglia señala que para el estudio Arteaga Gorziglia 2020 fue un año normal en términos de facturación. “Fue un poco más bajo que 2019, pero ese año fue muy bueno para nosotros. 2020 fue muy parecido a 2018. Si comparo los semestres, en el primero hubo una baja de un 20% respecto a lo que era la normalidad, pero fue compensado con el trabajo del segundo semestre”, dice.

Servicios legales en alta demanda

Una vez pasada la avalancha de consultas laborales de los clientes corporativos, la demanda de servicios legales migró a otras áreas, e incluso los socios de estudios consultados para este informe afirman que la carga laboral fue superior a la de épocas prepandemia.

“Hay una gran cantidad de negocios que se han revalorizado en la pandemia, así como hay otros que se han desvalorizado. He percibido eso en mi práctica corporativa de M&A. Hay mucho interés, por ejemplo, en adquirir empresas que ofrezcan una plataforma virtual de comercialización o canales virtuales de reparto de productos o desarrollo de ciertos softwares”, dice Luis Hernández.

De izquierda a derecha: Jaime Carey (Estudio Carey), Juan Luis Hernández (Hernández & Cía. Abogados), Arnaldo Gorziglia (Arteaga Gorziglia) y Wilfredo Murillo (Gericó Associates).

Al respecto, Arnaldo Gorziglia agrega: “El tema laboral fue bien acotado y puntual, pero hay ciertos servicios que se han notado, especialmente todo lo relacionado con el e-commerce, protección de datos y tecnología en general. Está muy fuerte también el trabajo de los estudios de abogados en la industria logística y de distribución. Adicionalmente, a partir del segundo semestre de 2020 se reactivaron muchas operaciones de M&A”. El COVID-19 también puso en el ojo de la tormenta el cumplimiento de contratos. Muchos de ellos tuvieron que revisarse y es ahí donde actualmente los servicios legales vienen concentrando sus esfuerzos.

Wilfredo Murillo afirma que a nivel corporativo, hubo mucho trabajo de revisión de contratos, sobre todo aquellos vinculados con los temas inmobiliarios. “Hay empresas que tenían contratos largos, pero que no podían utilizar el espacio físico por la cuarentena. Hubo mucha especialización en revisión de contratos de alquiler, empresariales y de todo tipo en general”, dice. “Incluso hubo una discusión regional sobre si la pandemia era una cláusula de fuerza mayor para incumplir los contratos”. El COVID-19 también puso en el ojo de la tormenta el cumplimiento de contratos. Muchos de ellos tuvieron que revisarse y es ahí donde actualmente los servicios legales vienen concentrando sus esfuerzos.

Otro tema que aumentó como consecuencia del incumplimiento de contratos fueron los litigios y arbitrajes que han hecho su debut en la virtualidad. “Al no llegar a un punto de negociación, se han generado muchos arbitrajes relacionados con el Estado y obras de infraestructura. También veo que se va a generar mucha reestructuración empresarial y esto debería ser el próximo boom postpandemia en la industria de servicios legales, aunado al tema tributario o fiscal”, destaca Murillo. El COVID-19 también puso en el ojo de la tormenta el cumplimiento de contratos. Muchos de ellos tuvieron que revisarse y es ahí donde actualmente los servicios legales vienen concentrando sus esfuerzos.

El factor valor agregado

Más allá de adaptarse a nuevas formas de trabajo, hoy la industria legal enfrenta un nuevo reto: ofrecer servicios de mayor valor agregado a sus clientes. Para ello, la innovación y la tecnología juegan un papel importante.El COVID-19 también puso en el ojo de la tormenta el cumplimiento de contratos. Muchos de ellos tuvieron que revisarse y es ahí donde actualmente los servicios legales vienen concentrando sus esfuerzos.

Así, cada vez se están creando más empresas de tecnología aplicada a la industria legal en la región. En ese sentido, las firmas de abogados están tratando de diferenciar sus servicios a través de la innovación aplicando el legal design y metodologías ágiles dado el surgimiento de las firmas new law o proveedores de servicios legales alternativos que desafían el modelo tradicional de los estudios de abogados.

“Las firmas corporativas están aprovechando el avance tecnológico. Por ejemplo, las big four [Deloitte, KPMG, EY y PwC] en América Latina tienen como estrategia acercarse a los gerentes legales para brindarles servicios para que las mismas áreas legales de las empresas generen mayor eficiencia e innovación. Las firmas de abogados están apostando ya no solo por hacer meramente el trabajo legal de una empresa, sino en convertirse en sus aliados enseñando qué pueden hacer como gerencia legal por servicios de mayor valor”, apunta Wilfredo Murillo.

El tema de la innovación va calando fuerte en la industria legal, a tal punto que a fines de 2020 se realizó la primera hackaton para gerencias legales de América Latina, organizada por Affinitas y Laboratoria y en la que participaron tanto empresas como estudios de abogados.

Por su lado, Jaime Carey destaca que a pesar de que las grandes firmas ya han avanzado en gran medida en la digitalización de su operación y prestación de servicios, el trabajo de un abogado siempre será muy requerido, sobre todo en tiempos difíciles.

“Cuando hay una crisis, los estudios de abogados tienen mucho trabajo, pero también cuando hay un boom. Lo peor que nos puede pasar es cuando la cosa está medio flat, cuando no hay problemas ni nuevos proyectos. Hemos pasado por dos grandes crisis y fue de las épocas que mejor nos fue porque cuando hay más problemas es cuando la gente necesita más servicios legales. Al inicio de esta pandemia vi que otros estudios tomaron decisiones radicales como recortar sueldo o desvincular a gente por miedo, pero las crisis pasan y volver a recontratar a la gente es muy difícil. Hay que arriesgarse y aguantar”, concluye.

EL COACHING Y EL DÍA DE LA MARMOTA: ATRAPADO EN EL TIEMPO

EL COACHING Y EL DÍA DE LA MARMOTA: ATRAPADO EN EL TIEMPO

¿Os habéis sentido alguna vez perdidos, o en una temporada que en vez del“Día de la Marmota”, ¿parece el Año de la Marmota? Todos los días son iguales y os sentís atrapados en el tiempo. Seguro que, en todo este tiempo, año 2020 y lo que llevamos del 2021, no lo habéis pensado, yo tampoco…

Pero lo importante es aprender a salir del dichoso día, y lleva tiempo. En la película en la que Bill Murray hace de Phil Connors ––El Día de la Marmota––,vivía el mismo día una y otra vez, intentando de todo para salir de ese buclede tiempo. El despertador sonaba a la misma hora todos los días con la misma melodía, y todo se desarrollaba igual. Trató de quitarse la vida de diferentes maneras, pero al día siguiente despertaba de nuevo a la misma hora, estaba atrapado en el tiempo. Finalmente, os la hago corta y os animoa ver la película, tuvo que ser consciente de lo que estaba ocurriendo, luegoaceptarlo, ver las posibilidades que se abrían ante él en cada momento, fruto de aceptar que se equivocaba cada día en algo distinto, y avanzar.

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EL SÍNDROME DEL ICEBERG

EL SÍNDROME DEL ICEBERG

Todos, durante el mes de enero nos sumergimos en un análisis personal para ver qué ha pasado en el 2020 y qué queremos que ocurra en el 2021. Si no lo has hecho, deberías detenerte un momento y hacerlo.

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El camino de emprender en el sector legal. La necesaria introspección en este punto del camino.

El camino de emprender en el sector legal. La necesaria introspección en este punto del camino.

Autor: Wilfredo M. Murillo Tapia | Consultor en Management y Marketing especializado en el sector legal Latinoamericano.

Una de las cosas que no te dicen en la facultad, y más aún si estudias Derecho, es que debes prepararte para los cambios. Desde la universidad tuve la suerte de encontrarme en situaciones personales que iban más allá de mi “plan original”, lo que me exigió buscar más opciones. Así, siendo estudiante de 8vo ciclo, ofrecí asesorías a pequeños empresarios, en temas legales que ya había llevado como curso en la universidad. Y sin darme cuenta, es como inicié mi primer proyecto de empresa.

Pero dicen que la vida no es lo que planeas, a 2 meses de iniciar, uno de los clientes que visité, un centro comercial con más de 1.100 stands, me informó que necesitaba un administrador y le ofrecí algunas opciones; al final, me pidió que fuera yo, acepté, y es así como tuve mi primer contacto con la administración y el marketing, siendo estudiante.

De ahí parte una historia que siento larga y gratificante: las experiencias, el crecimiento, los errores y tropiezos, las pruebas, han sido una constante. Pero creo que uno elige qué tomar de cada paso y yo elegí con cada oportunidad crear relaciones con personas transparentes, fortalecer el carácter, pero sobre todo creer; que siempre se puede hacer un cambio.

En el camino descubrí lo que me apasiona y con ello decidí tener un mentor, alguien con experiencia en lo que quieres hacer y a quien respetas mucho: yo encontré el mío terminando el MBA e iniciando mis proyectos enfocados a la administración y el marketing para el sector legal. Desde ahí, cuando he sentido la necesidad de un consejo, siempre he consultado el suyo.

Han pasado algunos años desde que tomé la decisión de creer en mis proyectos e inicié abriendo la sede en Perú de Gericó Associates y creando Xtrategia Group, dos proyectos enfocados en hacer lo que me apasiona, investigar el mercado legal y promover un sector más competitivo e innovador.

Y bueno, en ese entonces, en Latinoamérica había poco espacio para hablar sobre la necesidad de aplicar el marketing jurídico o implementar herramientas de legal management; para qué hablar de iniciar un proceso de incorporación de tecnológica o abrir foros sobre innovación en la industria legal.

Había mucho trabajo por hacer y me propuse la meta de tener el máximo de reuniones que podía —para conocer firmas, gerencias legales, abogados independientes y distintos actores del mercado— y así ir creando espacios y redes para promover estos temas.

Hoy, tras varios años desde que inicié este camino, son muchos los grandes profesionales que he conocido y amigos que me han acompañado. He recibido grandes consejos y me he puesto metas, cuyos logros he alcanzado. Hoy, al mirar mis inicios, tengo la fuerte convicción de que —hoy más que nunca— se puede contribuir a un cambio desde la industria de los servicios de gestión y marketing hacia un sector legal en Latinoamérica que es cada día más competitivo y que no puede darse el lujo de dejar de lado la innovación.

Este breve texto, como lo indica el título, es una necesaria reflexión que, aunque la he ido madurando en estas últimas semanas como un ejercicio personal, espero pueda servir a quienes tengan ideas innovadoras o proyectos, sin importar si son personales, dentro de firmas, gerencias legales, la judicatura o el sector público. A ustedes, les digo: son nuevos tiempos, nuevos retos, nuevas oportunidades. Éste es el mejor momento para hacerlo.

 

Las fusiones entre estudios de abogados: estrategia efectiva para tiempos de crisis

Las fusiones entre estudios de abogados: estrategia efectiva para tiempos de crisis

Autor: Wilfredo M. Murillo Tapia | Consultor en Management y Marketing especializado en el sector legal Latinoamericano.

Cuando hablamos de la industria legal, en muchos casos, tenemos en nuestra mente a las 60 firmas que suelen aparecer en los rankings internacionales. A esto se le suman 20 o 30 más que suelen ser estudios que no figuran en la lista, pero que conocemos, ya sea porque los socios son compañeros de la universidad o tenemos conocidos trabajando en dichos bufetes.

Sin embargo, por citar un ejemplo de un país en la región, en Perú existen cerca de 1.200 empresas registradas como estudios jurídicos, 120 como abogados y 140 con el término legal. Adicionalmente, hoy muchas de las nuevas firmas han dejado de usar estos términos para inscribirse como empresas. Se estima que hay 160 mil abogados registrados y agreguemos que, según una última investigación, al año hay unos 11.000 egresados de derecho.

Para dimensionar la industria legal en Latinoamérica tomaremos como datos las estimaciones y estudios presentados en diversos países con mayor población:

Estos datos pueden ser vistos como una oportunidad, desde mi perspectiva, pues una de las características de la industria legal es la atomización de la oferta, es decir, existe una oferta muy dispersa, sin embargo, los clientes en su mayoría buscan o prefieren el “one-stop shop” y, por otro lado, tenemos que los proveedores (firmas de abogados) tienen el 80 % de costos similares.

Por eso, desde hace un par de años, comentábamos que las fusiones y alianzas entre firmas de abogados son una estrategia con mucha potencialidad y hoy, en épocas donde la eficiencia (operativa – financiera), la inversión (en tecnología e innovación) y el desarrollo de negocio (tanto para productos y servicios legales) son tres de los pilares que las firmas deben trabajar para afrontar este nuevo reto, esta estrategia hace mucho eco en la mente de los socios.

En ese sentido, quisiera exponer los cinco principales beneficios y dificultades que hemos apreciado en estos procesos, tanto en fusiones como en contrataciones laterales (búsqueda de socios) y así mismo 10 recomendaciones en su ejecución para tener en cuenta.

Beneficios:

  1. Permite ampliar nuestra oferta de servicio sin incorporar costos altos.
  2. En el proceso de integración, los costos actuales se distribuyen.
  3. Genera un impacto positivo a nivel de marca.
  4. Refuerza o permite hacer un análisis más profundo de la firma.
  5. Da un mayor y mejor flujo para inversión en tecnología e innovación.

Dificultades:

  1. Accesibilidad o conocimiento de más firmas o abogados con alto potencial.
  2. Determinación del perfil y análisis de compatibilidad.
  3. El ego de una o de ambas partes.
  4. Los modelos de incorporación.
  5. La intuición y la amistad como eje o indicador.

Recomendaciones:

  1. La fusión o incorporación de socios debe ser parte de una estrategia.
  2. Los socios de las firmas deben modificar su “mindset” para lograr una fusión exitosa.
  3. El eje de las fusiones o incorporaciones debe ser los clientes y el talento.
  4. La cultura y los valores de las firmas deben coincidir en más del 80 %.
  5. Tenga claro qué puntos son flexibles en su negociación. ¿El nombre?
  6. Tenga un sistema de remuneración y las fórmulas de distribución detalladas.
  7. Los puntos vinculados con la gestión y dirección no pueden dejarse indefinidos o dados por entendidos.
  8. Si todos deciden, nadie decide. La importancia de roles en este proceso.
  9. La comunicación interna se vuelve el punto clave en todas las etapas.
  10. Sumar ingresos antes que sumar gastos y talento debería ser la fórmula.
  11. Decisiones con información y actuaciones con transparencia.

En esa línea, firmas como Allen & Overy, Latham & Watkins, Dentons, DLA Piper, Baker McKenzie y CMS tuvieron como estrategia las fusiones a nivel mundial, también se han creado firmas regionales o iberoamericanas como Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría, Velo Legal Group o BBGS y Cuatrecasas, Garrigues, EY han captado socios o áreas con cartera.

Es decir, estas estrategias ya han sido aplicadas con éxito y por eso son una ventaja, porque la experiencia de muchos es hoy conocimiento para otros, por lo que en este punto es necesario saber qué funciona y qué no. Igual hay que estar conscientes de que si bien hay muchas fusiones o contrataciones laterales que son historias exitosas, también hay fusiones o contrataciones que han fracasado, de ahí la importancia de entender los puntos analizados.

Finalmente, habiendo un universo amplio de abogados y firmas en cada país y en la región, por qué no analizar esta opción y así mejorar nuestra oferta actual para ser eficientes a nivel de costos y servicios, pudiendo concretar esos proyectos de inversión en tecnología e innovación, pues son nuevos tiempos. El impacto final del COVID-19 en el sector de servicios legales todavía no lo conocemos, pero ya estamos viendo sus primeros efectos, por lo tanto, hoy tal vez sea tiempo de fusionarse.

*Wilfredo Murillo es socio en Perú de Gericó Associates Legal Marketing S.L. 

 

Retos para un socio de firmas en momentos de crisis

Análisis sobre los retos para un socio de una firma en momentos de crisis

Autor: Wilfredo M. Murillo Tapia | Consultor en Management y Marketing especializado en el sector legal Latinoamericano.

Hace poco comentaba que un primer trabajo que deben hacer las firmas para conocer que requieren sus clientes (no solo en época de crisis sino en todo momento), es simplemente hacer ese ejercicio: el preguntarles a ellos.

Y creo que nos toca a quienes apoyamos a las firmas legales en su crecimiento el saber realmente qué piensan o cómo ven esta situación los socios que dirigen las grandes, medianas, pequeñas firmas o aquellos que tomaron la decisión de emprender una nueva.

Aquí quiero resumir mis percepciones, con las cuáles siéntanse con la libertad de disentir:

Primero: 10 y 100 son distintos. Cuando se ven recomendaciones sobre lo que deben hacer las firmas en estas coyunturas y se habla de forma muy general, el mensaje no llega a calar en los socios, porque los retos son distintos para quien lidera un equipo de 10, 20, 50 o 100 abogados.

Un ejemplo: cuando se plantea la transformación digital de las firmas, quien tiene 100 abogados, probablemente no tenga problemas en infraestructura TI o de presupuesto, y si incidencia en la transformación cultural de sus equipos. Por su parte, una firma pequeña o nueva, que no cuenta con departamento de TI, puede que tenga todo el espíritu, pero delegar ese proceso a un socio que hoy esta topado en la captación y retención de negocios, es algo que analizar para priorizar. Sin embargo, alguien lo tiene que hacer y quien lo haga, debe tener claro cuál es la ruta por seguir. Esto último, es el punto más importante.

Entiéndase que mi posición es que la transformación digital – aunado a la innovación – de las firmas se tiene que dar, hoy más que nunca, solo que la lista de pendientes a nivel organización como firmas, es amplia y cada realidad distinta.

Segundo: Más del 70% del presupuesto, son costos fijos. Las firmas legales en la región, -erróneamente desde mi perspectiva – se estructuraron en épocas de bonanza, con un costo fijo alto, teniendo por lo general el 50% o más de sus ingresos variables. Ahora, en las coyunturas de crisis, enfrentan la probabilidad de retraso en la cadena de pagos, por lo que suelen tener un modelo económico no adaptable, pero es algo que ante la nueva coyuntura podría cambiar.

En este punto, quisiera poner dos ejemplos.

La oficina: aquí creo que el problema no es tener una gran oficina. A todos nos gusta un lugar confortable, que recoja nuestra personalidad, sea un lugar agradable para el equipo y un punto de estabilidad frente al cliente . Sin embargo, el eje ha de ser la funcionalidad, la eficiencia en el metro cuadrado, la flexibilidad en las formas de trabajo y sobre todo la relación costo fijo – ingreso fijo.

El equipo (abogados, personal administrativo o proveedores): las contrataciones de los equipos y el esquema de remuneraciones debe tomar en cuenta las variaciones y volatilidad de la demanda de servicios y el comportamiento de los clientes. Hubo un tiempo en que las firmas se construyeron sobre esquemas variables de remuneración. Entre las consecuencias positivas de este modelo de remuneración destacan la flexibilidad en coyunturas complicadas y el compromiso de todos con los resultados financieros. Y me adelanto, todo modelo tiene sus pros y contras.

Tercero: El equipo humano y el compromiso con la generación de negocio: en la industria, en estas décadas, la captación de clientes o negocios era responsabilidad principal e incluso hasta exclusiva de los socios. Y la lógica dicta que cuantas más personas se sumen en este factor, más crecerán las empresas y más sostenibles serán en el tiempo.

Basta fijarse en el modelo que aplican organizaciones que han transcendido fronteras. Casi todos sus equipos de profesionales cuentan entre sus indicadores, con el factor comercial como elemento fundamental.

Hubo un tiempo en el que las firmas sólo valoraban el perfil técnico del abogado. Eso, hoy, es un estándar. Más tarde, se dieron cuenta de la importancia de las habilidades blandas, cuestión que, una década después, hay muchos que entendieron, aunque aún quedan algunos pocos que se sienten “rock stars” o “genios”. Craso error, porque el perfil de abogado que hoy buscan muchas firmas para un nuevo liderazgo –dada la estructura generacional de las firmas que en Latinoamérica crecieron en las últimas décadas – son abogados técnicamente buenos, con altas habilidades blandas y con un gran interés por la generación de negocios.

Cuarto: La marca, la visión del mercado legal y la percepción de la firma como empresa: un factor que es recurrente entre los abogados líderes, es que sienten una presión por cómo nos vemos en la foto o al final del día. Esto dista mucho de la finalidad del Marketing y la Comunicación, que tienen un objetivo de posicionamiento de marca con una orientación más a servicios y a lo que el cliente percibe.

Para quien lidera una firma que ha obtenido un reconocimiento del mercado o para quien recién comienza y busca crecer, la presión de la percepción de sus pares, suele invitarlos a tomar decisiones de negocios, no tomando en cuenta la información de sus equipos de finanzas, una investigación del mercado o la aplicación de buenas prácticas empresariales.

Hoy nos enfrentamos a una coyuntura compleja, por eso, las decisiones de negocio que deben tomar las firmas –y en adelante- no deben ser tomadas pensando en el aplauso o lo que hacen nuestros pares (nótese que no digo competencia, porque hoy todos tenemos que sumar para que el sector legal no pare). Financieramente, hasta antes de esta situación, muchas firmas empezaron a tener problemas de reducción de ingresos por clientes, liquidez o incremento en las cuentas por cobrar (esto en grandes, medianas y pequeñas en una u otra medida); sin embargo, servicios o membresías no indispensables, beneficios y/o sus estructuras no variaban.
Quienes empezaron a ver a sus firmas como empresas, se han vuelto sostenibles con el tiempo y han pensado en que los objetivos reales son la transcendencia y la sostenibilidad para seguir siendo una firma más competitiva en una industria cada vez más difícil.

Finalmente, las voces que piden un cambio, en grandes o pequeñas estructuras, deben saber que éstos se darán. A veces, no impulsados por el espíritu o la voluntad. Hacer un cambio significa tener un plan. Un plan debe contemplar varios factores y todos ellos deben tomar en cuenta la situación interna de la firma y las prioridades en la dirección. A los socios que lideran, lo que les toca es verse cada vez más como directores corporativos. Por ello, déjense guiar por sus equipos administrativos o permítanse tener una voz adicional que les dé una panorámica más amplia e incluso una visión distinta de las cosas; pues es un tiempo de repensar y actuar; de redefinir y planificar y sobre todo de reactivar y cambiar, para que las firmas y el sector legal no paren.