Antes de continuar, cabe precisar que un modelo de negocios constituye la base de lo que será un plan de negocios, esto es: la diferencia entre ambos conceptos radica en que, el primero implica la forma cómo se diseñará el negocio y el segundo, los objetivos que serán perseguidos a través de políticas, cronogramas y presupuestos, en un periodo determinado.

Surgen entonces, las siguientes interrogantes que deberían hacerse los abogados para desarrollar el Modelo de Negocios de un Firma Legal: ¿Cuál es la propuesta de valor de mi Estudio? ¿Quiénes son mis clientes más importantes? ¿Cómo logro la fidelización de los mismos? ¿Qué actividades estoy realizando para consolidarme en el mercado de servicios legales? Preguntas que trataremos a continuación, comentando los nueve bloques en que se divide el lienzo del Modelo Canvas y aplicándolo, a la forma de hacer negocios de un Estudio de Abogados[2]:

1. Segmentos de clientes: Definir nuestro mercado objetivo resulta esencial. Puede ir desde personas naturales, hasta personas jurídicas de orden público o privado tales como: negocios de giros diversos, entidades financieras, el Estado, Organizaciones Internacionales, etc. Aquí entonces, será importante clasificar por orden de importancia qué clientes resultan más rentables para el Estudio y cuáles no.

2. Propuesta de valor: Resulta fundamental para diferenciarnos de la competencia el definir una propuesta de valor única y particular. Actualmente, ofrecer un “servicio personalizado” y “experiencia e innovación”, si bien resulta ser el estándar, no es suficiente para destacar plasmando un ADN propio como Estudio. En otras palabras, la propuesta de valor debe ser evaluada en función al tamaño de la firma, los tipos de clientes, las acciones que realmente estén predispuestos a realizar los socios, etc.
3. Canales: Son todos aquellos medios que permiten trasladar nuestra propuesta de valor, viabilizar la venta de los servicios del Estudio o mantener la comunicación entre éste y la cartera de clientes. Tendremos que definir entonces cómo llegaremos a nuestros potenciales clientes, cuáles serán “los puntos de contacto” con ellos y qué medios son los más idóneos para mantener el vínculo, una vez que son captados.

Mencionaremos algunas opciones que existen para lograr los cometidos mencionados en el párrafo anterior:

• A nivel digital tenemos el sitio web del Estudio, las cuentas corporativas en Linkedin, Facebook o Twiter, etc., sea con un fin de presentación y posicionamiento del Estudio o, con el objetivo directo de vender los servicios, lanzando tarifas predefinidas (lo cual resulta poco frecuente).

• La gestión del networking que hemos ido consolidando a lo largo de los años a través de correos, llamadas, mensajes, etc., que serán medios que nos permitirán ofrecer nuestros servicios o mantener la comunicación con nuestros clientes.

• Las conferencias, conversatorios, eventos, desayunos de negocios, aniversarios, entre otros, no se escapan de ser enumerados como “puntos de contacto” donde se aproveche la oportunidad de presentar nuestros servicios como Estudio y/o lograr cerrar algún negocio.

4. Relaciones con clientes: Este módulo destaca la importancia de tomar conciencia del nivel de fidelización que tenemos con nuestros clientes, Debemos evaluar si brindamos una “experiencia única de servicios”, si contamos o no con un módulo CRM (Customer Relationship Managment) al interior de nuestro Estudio, y preguntarnos si estamos realizando un acompañamiento constante que el cliente percibe, valora y nos comunica.

5. Fuentes de ingresos: El alcance de los ingresos de un Estudio dependerá de las líneas de servicios ofrecidas. Pueden variar desde aquellos percibidos por eventuales consultas hasta por aquellos servicios brindados por horas mensuales o por proyectos (casos o expedientes) completos, etc.
6. Recursos clave: Normalmente en un Estudio de abogados los recursos claves serán contar con profesionales bien formados en la materia de su especialidad y complementariamente, con oficinas y materiales de escritorio que les permitan brindar adecuadamente sus servicios.

Aquí debemos detenernos un momento para mencionar que una tendencia actual en Latinoamérica (LATAM) viene siendo el incorporar la tecnología en todos los procesos internos del Estudio, razón por la cual contar con una plataforma, software o servicio que facilite muchas de las labores del día a día de los abogados (facturación, gestión documentaria, gestión del tiempo, asignación de tareas, etc.) resultaría muy beneficioso para la firma, aumentando su rentabilidad y permitiendo obtener indicadores que faciliten a los socios la toma de decisiones gerenciales.

7. Actividades clave: Varían según el tipo de Estudio de Abogados. Deben ser delimitadas principalmente en función de la propuesta de valor, los canales de comunicación o venta del servicio legal y la relación con los clientes.

Sin lugar a dudas, destacan aquellas actividades dirigidas a brindar un servicio legal de alta calidad. A modo de ejemplo podemos mencionar algunas: el análisis exhaustivo de los casos, las discusiones en equipo entorno a cuestiones legales que se vuelvan complejas, la absolución de dudas de nuestros clientes de forma oportuna, etc.

Desde otro ángulo, no menos importante serían acciones concretas de Marketing jurídico y comunicación legal, correctamente dirigidas.

8. Socios clave: Son aquellos actores que hacen viable nuestro modelo de negocio. A modo de ejemplo podríamos enumerar los siguientes: los abogados asociados al Estudio bajo un esquema independiente, los posibles aliados que favorezcan el crecimiento del Estudio (ser parte de una red de servicios), otros despachos o firmas que cooperen con nosotros a nivel local o internacional, proveedores que nos asesoren en la gestión de la firma e incluso, la empresa que nos brinde soporte tecnológico para la gestión documentaria, etc.

9. Estructura de costos: Dependerá, en buena cuenta, de la inversión que requiera nuestra propuesta de valor, las actividades clave que realicemos y en general, de nuestro modelo de negocios. Entre los costos más comunes en los que suelen incurrir los Estudios tenemos: los salarios de la plana legal y administrativa, el alquiler de las oficinas y servicios conexos, muebles de oficina, etc.

En conclusión, podemos aseverar que si bien el Modelo Canvas resulta ser “sencillo”,  no es por ello menos poderoso como herramienta eficaz para desarrollar la forma de hacer negocios de una Firma de Legal y diferenciarse de la competencia. Además, resulta  un paso indispensable para elaborar el plan estratégico de negocio de un Estudio, tema que abordaremos en una próxima oportunidad.

[1] En Europa, por ejemplo, la destacada especialista en Legal Proyect Managment (LPM), Anna Marra, ha realizado la publicación de su libro titulado “El Business Model Canvas Aplicado al Sector Legal” (Enero, 2017).

[2] Un ejemplo aplicativo del lienzo Canvas a una firma legal es el de Axiom Law (disponible en el sitio web de Prezi).