febrero 2017 - XTRATEGIA

febrero 15, 2017septiembre 14, 2021

¿Cómo desarrollar el Modelo de Negocios de una Firma Legal o Estudio de Abogados?

¿Cómo desarrollar el Modelo de Negocios de una Firma Legal o Estudio de Abogados?

febrero 15, 2017

Por: Daniel J. Fernández.

Xtrategia Group

Actualmente en el sector legal y específicamente, entre las Firmas Legales o Estudios de Abogados (en adelante, los Estudios) se respira un ambiente cada vez más competitivo y paralelamente, una mayor preocupación por diferenciarse de los demás actores en el mercado de servicios jurídicos, sea que se trate de pequeños o de grandes Estudios.

Bajo la premisa cada vez más difundida de que los Estudios no son meramente un “grupo de profesionales asociados que brindan un servicio” sino “un negocio en sí mismo con características particulares”, es que nos acercamos al Business Model Canvas o Modelo de Negocios Canvas, como una herramienta sencilla e innovadora que, aplicada a los Estudios, permite definir de forma estratégica su actuación en el mercado a favor de una mayor diferenciación de los demás competidores.

En principio, es preciso comentar que el modelo Canvas, del cual habla Alex Osterwarlder en su libro “Business Model Generation”[1], se puede utilizar tanto para diseñar por primera vez el negocio (en nuestro caso el Estudio), como para mejorar el diseño existente e incluso, generar nuevas líneas de servicios. El modelo le evita al entendido en leyes pretender todo el tiempo tener en un esquema mental la totalidad de las aristas del funcionamiento del Estudio, haciendo posible plasmarlo en un lienzo o diagrama que se visualice de manera creativa y ordenada, tal como se muestra a continuación (formato original):

Antes de continuar, cabe precisar que un modelo de negocios constituye la base de lo que será un plan de negocios, esto es: la diferencia entre ambos conceptos radica en que, el primero implica la forma cómo se diseñará el negocio y el segundo, los objetivos que serán perseguidos a través de políticas, cronogramas y presupuestos, en un periodo determinado.

Surgen entonces, las siguientes interrogantes que deberían hacerse los abogados para desarrollar el Modelo de Negocios de un Firma Legal: ¿Cuál es la propuesta de valor de mi Estudio? ¿Quiénes son mis clientes más importantes? ¿Cómo logro la fidelización de los mismos? ¿Qué actividades estoy realizando para consolidarme en el mercado de servicios legales? Preguntas que trataremos a continuación, comentando los nueve bloques en que se divide el lienzo del Modelo Canvas y aplicándolo, a la forma de hacer negocios de un Estudio de Abogados[2]:

Segmentos de clientes: Definir nuestro mercado objetivo resulta esencial. Puede ir desde personas naturales, hasta personas jurídicas de orden público o privado tales como: negocios de giros diversos, entidades financieras, el Estado, Organizaciones Internacionales, etc. Aquí entonces, será importante clasificar por orden de importancia qué clientes resultan más rentables para el Estudio y cuáles no.

Propuesta de valor: Resulta fundamental para diferenciarnos de la competencia el definir una propuesta de valor única y particular. Actualmente, ofrecer un “servicio personalizado” y “experiencia e innovación”, si bien resulta ser el estándar, no es suficiente para destacar plasmando un ADN propio como Estudio. En otras palabras, la propuesta de valor debe ser evaluada en función al tamaño de la firma, los tipos de clientes, las acciones que realmente estén predispuestos a realizar los socios, etc.
Canales: Son todos aquellos medios que permiten trasladar nuestra propuesta de valor, viabilizar la venta de los servicios del Estudio o mantener la comunicación entre éste y la cartera de clientes. Tendremos que definir entonces cómo llegaremos a nuestros potenciales clientes, cuáles serán “los puntos de contacto” con ellos y qué medios son los más idóneos para mantener el vínculo, una vez que son captados.

Mencionaremos algunas opciones que existen para lograr los cometidos mencionados en el párrafo anterior:

A nivel digital tenemos el sitio web del Estudio, las cuentas corporativas en Linkedin, Facebook o Twiter, etc., sea con un fin de presentación y posicionamiento del Estudio o, con el objetivo directo de vender los servicios, lanzando tarifas predefinidas (lo cual resulta poco frecuente).

La gestión del networking que hemos ido consolidando a lo largo de los años a través de correos, llamadas, mensajes, etc., que serán medios que nos permitirán ofrecer nuestros servicios o mantener la comunicación con nuestros clientes.

Las conferencias, conversatorios, eventos, desayunos de negocios, aniversarios, entre otros, no se escapan de ser enumerados como “puntos de contacto” donde se aproveche la oportunidad de presentar nuestros servicios como Estudio y/o lograr cerrar algún negocio.

Relaciones con clientes: Este módulo destaca la importancia de tomar conciencia del nivel de fidelización que tenemos con nuestros clientes, Debemos evaluar si brindamos una “experiencia única de servicios”, si contamos o no con un módulo CRM (Customer Relationship Managment) al interior de nuestro Estudio, y preguntarnos si estamos realizando un acompañamiento constante que el cliente percibe, valora y nos comunica.

Fuentes de ingresos: El alcance de los ingresos de un Estudio dependerá de las líneas de servicios ofrecidas. Pueden variar desde aquellos percibidos por eventuales consultas hasta por aquellos servicios brindados por horas mensuales o por proyectos (casos o expedientes) completos, etc.
Recursos clave: Normalmente en un Estudio de abogados los recursos claves serán contar con profesionales bien formados en la materia de su especialidad y complementariamente, con oficinas y materiales de escritorio que les permitan brindar adecuadamente sus servicios.

Aquí debemos detenernos un momento para mencionar que una tendencia actual en Latinoamérica (LATAM) viene siendo el incorporar la tecnología en todos los procesos internos del Estudio, razón por la cual contar con una plataforma, software o servicio que facilite muchas de las labores del día a día de los abogados (facturación, gestión documentaria, gestión del tiempo, asignación de tareas, etc.) resultaría muy beneficioso para la firma, aumentando su rentabilidad y permitiendo obtener indicadores que faciliten a los socios la toma de decisiones gerenciales.

Actividades clave: Varían según el tipo de Estudio de Abogados. Deben ser delimitadas principalmente en función de la propuesta de valor, los canales de comunicación o venta del servicio legal y la relación con los clientes.

Sin lugar a dudas, destacan aquellas actividades dirigidas a brindar un servicio legal de alta calidad. A modo de ejemplo podemos mencionar algunas: el análisis exhaustivo de los casos, las discusiones en equipo entorno a cuestiones legales que se vuelvan complejas, la absolución de dudas de nuestros clientes de forma oportuna, etc.

Desde otro ángulo, no menos importante serían acciones concretas de Marketing jurídico y comunicación legal, correctamente dirigidas.

Socios clave: Son aquellos actores que hacen viable nuestro modelo de negocio. A modo de ejemplo podríamos enumerar los siguientes: los abogados asociados al Estudio bajo un esquema independiente, los posibles aliados que favorezcan el crecimiento del Estudio (ser parte de una red de servicios), otros despachos o firmas que cooperen con nosotros a nivel local o internacional, proveedores que nos asesoren en la gestión de la firma e incluso, la empresa que nos brinde soporte tecnológico para la gestión documentaria, etc.

Estructura de costos: Dependerá, en buena cuenta, de la inversión que requiera nuestra propuesta de valor, las actividades clave que realicemos y en general, de nuestro modelo de negocios. Entre los costos más comunes en los que suelen incurrir los Estudios tenemos: los salarios de la plana legal y administrativa, el alquiler de las oficinas y servicios conexos, muebles de oficina, etc.

En conclusión, podemos aseverar que si bien el Modelo Canvas resulta ser “sencillo”, no es por ello menos poderoso como herramienta eficaz para desarrollar la forma de hacer negocios de una Firma de Legal y diferenciarse de la competencia. Además, resulta un paso indispensable para elaborar el plan estratégico de negocio de un Estudio, tema que abordaremos en una próxima oportunidad.

[1] En Europa, por ejemplo, la destacada especialista en Legal Proyect Managment (LPM), Anna Marra, ha realizado la publicación de su libro titulado “El Business Model Canvas Aplicado al Sector Legal” (Enero, 2017).

[2] Un ejemplo aplicativo del lienzo Canvas a una firma legal es el de Axiom Law (disponible en el sitio web de Prezi).

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febrero 2, 2017septiembre 14, 2021

La era de las fusiones en los despachos de abogados

Legaltech: Transformación digital en el sector legal.

febrero 2, 2017

Por: MARC GERICÓ |

Managing Partner

GERICÓ ASSOCIATES

Fuente: www.expansion.com

Si ha habido un año record en fusiones y adquisiciones a nivel mundial, ese fue 2006. Ese año, todavía en la antesala de la futura crisis y con el frenesí del crecimiento inorgánico en su apogeo, el M&A movió nada menos que 2,6 billones de euros. Ahora bien, poco se ha dicho sobre el éxito de estas operaciones, que no siempre tienen un final feliz.

Según un estudio de la consultora McKinsey que analizó 115 grandes adquisiciones a nivel mundial, transcurridos 5 años, solo una de cada cuatro operaciones (un 23%) podía considerarse exitosa.

Con esos datos en mente, ahora cerremos el foco y pensemos en el sector legal. Los despachos de abogados pueden crecer de dos formas: orgánicamente -lento, pero seguro- e inorgánicamente. Este crecimiento inorgánico, al que tradicionalmente se le atribuye más riesgo, es aquél que se produce «a golpe de talonario», o lo que es lo mismo, mediante fusiones y adquisiciones de otras firmas, de sus carteras de clientes, de sus áreas y/o de sus equipos.

Las fusiones entre despachos, qué duda cabe, son palancas que permiten un rápido crecimiento, y aunque en la práctica son un atajo, no deja de ser un camino con muchos obstáculos. Pero empecemos por el principio. ¿Cómo han ido logrando algunos despachos convertirse en los grandes «monstruos» de la abogacía de los negocios internacional? Cada maestrillo tiene su librillo, pero la norma general ha sido optar por el crecimiento inorgánico.

En este sentido, a nivel mundial, el golpe más contundente sobre el tablero que se ha dado en la historia de los servicios legales lo dieron la angloamericana Dentons y la china Dacheng, en una fusión que se consumó en 2015. El gigante resultante de la operación, pasó a contar con un equipo de más de 6.500 abogados, superando al hasta entonces líder en número de letrados, Baker & McKenzie (6.045), en algo más del medio millar. Dentons sellaba así una fusión con el, por aquél entonces, firma líder en China, tan solo dos años después de la integración de la angloamericana SNR Denton, la francesa Salans y la canadiense Fraser Milner.

Ahora bien, de acuerdo con el ranking que elabora The American Lawyer, Global 100, Dentons no logró destronar a nivel de facturación, a ninguna de las firmas del top 5 en lo que sería una Liga Oro de la abogacía de los negocios mundial, (formada por firmas con una facturación anual aproximada entre 400 y 2.500 millones de euros), trono que sigue ocupado por Latham & Watkins, seguidos de Baker & McKenzie, DLA Piper, Skadden y Kirkland & Ellis. Eso sí, si hablamos de beneficio neto, es crítico destacar que firmas como Wachtell que cuentan con solo 261 abogados consiguen estar muy por encima que otras como Norton Rose Fulbright, que cuentan con 3.371 letrados. Por otro lado, y como es sabido, la guerra del crecimiento entre las firmas globales no es patrimonio exclusivo de EE.UU. En Reino Unido, cómo no, las firmas también apuestan por el crecimiento inorgánico.

Veamos un par de ejemplos. Uno de los despachos candidatos a escalar posiciones tanto en su volumen de facturación como en su número creciente de letrados es CMS, una vez se haya consumado la macrofusión que está llevando a cabo con las también inglesas Nabarro y Olswang y que permitirá a la nueva CMS pasar a contar con más de 4.500 abogados. En esta misma línea, recientemente se anunció también la fusión de Eversheds con la norteamericana Sutherland, sumando más de 4.000 letrados.

Es decir, las fusiones entre despachos como fórmula de crecimiento no es una tendencia de mercado que empiece a despuntar. Es una realidad. Ahora bien, llegados a este punto, la pregunta que surge es: ¿cómo evolucionarán las firmas de menor tamaño?

En Reino Unido las firmas del Magic Circle (Allen & Overy, Clifford Chance, Freshfields, Linklaters y Slaughter and May) -que se mueven en un rango de entre 721 y 2.000 millones de euros de facturación- están adueñándose paulatinamente de una porción importante del pastel que hasta ahora correspondía a las firmas medianas, ante las presiones por mantener números verdes en el crecimiento de sus respectivos negocios y nutrir de trabajo a tan mastodónticas estructuras. Según un estudio reciente publicado en The Lawyer, el mercado de las firmas medianas en UK cambiará radicalmente en los próximos cinco años y éstas deberán fusionarse, diversificar o morirán. Alguna de las vías de fusión vendrán por integrar a profesionales contables o financieros para sobrevivir al Magic Circle, que invade su trabajo, o bien por dejarse absorber por las grandes. Las que se librarán de estos sucesos van a ser las que cuenten con una altísima especialización y estén dando un incuestionable gran valor añadido a sus clientes.

¿Qué está por venir en este 2017?

Tras conquistar España entre 1965 y 2014 con la llegada de una treintena de firmas, los anglosajones tienen ahora gran parte de sus miradas puestas en Latinoamérica, donde (casi) todo está por hacer. Para muestra, un botón. Solo hasta 2018, según la consultora norteamericana CG/LA Infrastructure, Latinoamérica concentra, únicamente en infraestructuras, más de 100 proyectos por un valor de 139.000 millones de dólares.

Así, por ejemplo, gracias a nuestras fuentes en el mercado latinoamericano, podemos avanzar que, en este 2017, CMS integrará a una nueva firma sudamericana (ya tiene oficinas en México y Brasil). Por otro lado, en países como Perú, se prevé la entrada de firmas como Dentons y DLA Piper, ‘estudios’ -como dirían allá- que están en constantes conversaciones con firmas locales, tanteando su entrada en un mercado al que el FMI otorga un crecimiento de un 18,5% hasta 2018. A dicho mercado, a día de hoy, básicamente han llegado 4 firmas: Baker&McKenzie, Garrigues, PPU (Philipi, Prietocarrizosa, DM & Uría) y Ontier. Sin duda, muchas más firmas desembarcarán en Perú pero es interesante destacar que muchos de los despachos locales no lo ven como una amenaza, sino como una oportunidad. Es más, algunos de ellos están invirtiendo en Marketing Jurídico y Comunicación Legal para hacerse cada vez más atractivos para las firmas internacionales que cada año (sic) llaman a sus puertas.

Sea como fuere, parece claro que en un mundo en el que se vive cada vez más deprisa, en el que cada vez son menos los nichos en los que recalar y la competencia cada vez más intensa, el recurso de apostar por fusionarse o comprar aquellas firmas que han sido capaces de dar con sus vectores de crecimiento, solo puede ir a más. Sé que muchos se lamentarán, pero yo prefiero acordarme del profesor y escritor Steven Covey quien decía: «no soy producto de mis circunstancias, soy producto de mis decisiones».

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febrero 1, 2017septiembre 14, 2021

¿Cómo organizar mi Firma de Abogados para el 2017?

¿Cómo organizar mi Firma de Abogados para el 2017?

febrero 1, 2017

Por: Wilfredo M. Murillo Tapia

MBA – Abogado

Especialista en Dirección y Gestión de Empresas en el Sector Legal

Ayer, en nuestra primera sesión con un nuevo cliente – Socio de un estudio Boutique – él me expresaba su preocupación porque ya había iniciado el año y afirmaba que siempre le pasaba lo mismo. Muchas exigencias de sus clientes por cerrar el año anterior o la incorporación de nuevos proyectos, sus temas como docente, y por su puesto, su vida familiar con un sinfín de asuntos por hacer (más aún en verano).

Si bien, él viene haciendo un uso metódico del tiempo, lamentablemente este último recurso no es ilimitado para los abogados y siempre falta tiempo para hacer algo que él mismo reconoce que es importante realizar; sobre todo, si es que manejas un Estudio, que al ser una empresa, se debe manejar como tal y por eso siempre debes PLANIFICAR tu año.

Así empezamos a desarrollar ese día la sesión, con 5 grupos de preguntas, que te invito a contestar si eres socio, gerente o administrador de una Firma Legal y si buscas organizarte o simplemente eres un impetuoso abogado con visión.

1.- ¿Tienes claros cuales son tus objetivos como Estudio? ¿Tus abogados y administrativos también lo tienen claro?

Aquí te recomiendo desarrollar los 3 aspectos básicos de un negocio en el sector legal:

-¿Qué tipo de servicios doy y a quién?

-¿Qué tipo de Firma quiero ser?

-¿Qué metas debo alcanzar?

2.- ¿ Sabes y conoces bien con que recursos económicos y humanos cuentas actualmente?

En este punto son importantes varios aspectos, pero comienza con lo básico.

– ¿Cuantos clientes tengo?

– ¿Qué tipo de servicio le doy y bajo que modalidad? (Fee mensual, fijo por asunto, por horas, otros)

– ¿Puedes hacer una proyección de ingresos mensuales tomando en cuenta los clientes actuales y los potenciales?

– ¿Cuanto tengo en honorarios por facturar y cobrar?

Asimismo y para ser un poco más acuciosos, por ser un factor vital en los Estudios, pregúntate lo siguiente:

¿Cuál es la estructura interna de mi firma?
¿Qué tipo de abogados necesito y cuales tengo?
¿Qué tipo de administrativos necesito y cuales tengo?

Esto tiene mucho más detalle, pero sugiero puedas ir desarrollando lo que considero como indispensable para organizar tu Firma.

3.- ¿Cuentas con un estrategia para este año? ¿ Cuando fue la última vez que realizaste un plan estratégico?

Sin dirección y sin estrategia nos solemos sumergir en el día a día y por ello, suelo escuchar con frecuencia las siguientes razones que talvez tu también las hayas pensado o escuchado:

– “Me dedico a dar atención personalizada a mis clientes y no tengo tiempo”

– “Yo creo que la planificación se da en el día a día”

– “Hemos crecido a nuestra manera y por ello no veo razón para hacer eso”

Conozco a mis clientes y se que dicen la verdad cuando manifiestan que les falta tiempo y eso es válido, pues la función principal de un Abogado, y en especial de un Socio, es generar negocio, brindar un servicio de calidad y preocuparse por la atención personalizada ya que hoy por hoy esa ya no es una ventaja competitiva, pues la mayoría de los estudios la tienen como parte de su estándar de servicio. Por ello, se hace importante en estos casos delegar esta actividad de planificación a un Gestor interno o a un Outsorcing, si es que la estructura interna o el tamaño de la firma no justifica contratar un Administrador o un Gerente.

En ese sentido, al iniciar tu planificación estratégica hay que hacerse las siguientes preguntas:

¿Qué quiero lograr como Estudio?
¿Cúales son las demandas y necesidades de mis clientes?
De lo que aún no se atiende, ¿Qué puedo ofrecer basado en mi expertise y en el de mis abogados?
¿Qué despachos son mis competidores?
¿Qué no están haciendo aún?
¿Qué soy capaz de hacer como Abogado y como estudio?
¿Cómo lo voy hacer?
¿Qué acciones voy relizar durante el año?
¿Cuales son las metas que debo alcanzar?
¿Con qué frecuencia lo voy a medir?

Plasma en un documento tus respuestas, luego realiza un plan de actividades con objetivos que tendrás que medir y ponle mucho impetú para cumplirlo.

4.-¿ Tienes avanzado un presupuesto para el 2017? ¿ Cuando fue la última vez que llevaste tus finanzas en base a ello?

Basado en mi experiencia, puedo asegurar que 8 de cada 10 de Estudios no ha preparado un presupuesto por lo menos en los 2 últimos años y los otros 2 nunca lo han hecho. Sin embargo, estamos entrando a Febrero y aún es un buen momento para hacerlo.

Como sabes, el presupuesto es tu hoja de ruta para que no gastes más de lo que debes, para que planifiques cuanto debes proyectar como ingreso – esto siempre tiene que ir de la mano con tu plan estratégico anual – y finalmente, te permite hacer un seguimiento fino de la evolución de tu Firma. Para ello, deberías tener en cuenta lo siguiente:

Determina cuales son tus gastos proyectados y de ser posible sepáralos por áreas o tipo. Recuerda también distinguir tus gastos fijos de los variables.
Determina cuales son tus ingresos proyectados. No debes ser demasiado optimista, toma en cuenta tu ingreso promedio de los 2 últimos años y proyecta un porcentaje razonable de crecimiento.
Trabaja siempre con un flujo de caja.
Recuerda hacer los ajustes necesarios mes a mes o semana a semana.

Finalmente, establece como regla, que si no esta presupuestado no puede ser ejecutado. Evidentemente, toda regla tiene sus excepciones, pero las mismas deben ser analizadas a fondo y aprobadas por una persona o por un comité.

5.- ¿ Hace cuanto tiempo hiciste una reunión de análisis de los resultados obtenidos en el año?

Lo lógico sería que esto vaya al inicio como primera pregunta, ya que es vital medir los resultados obtenidos en el 2016, pero podría pasar que tal vez no hayas podido realizar todo lo anterior y te sea complicado hacerlo ahora.

Pues bien, como todo caso que un abogado ha llevado, recuerda que el análisis de los resultados al final del mismo siempre nos permitirá saber que hicimos bien y en que podemos mejorar; pues en los servicios jurídicos, cuando armamos bien la estrategia, cumplimos lo planificado, le hacemos seguimiento y le damos prioridad, solemos siempre tener el mejor RESULTADO. De la misma manera, tu Estudio, que es un gran proyecto, funciona igual.

Así como ese día mi cliente se fue con una actividad a realizar, mi sugerencia hoy sería también que hagas tuya esta sesión e intenta completarla. Además, estate atento a mi siguiente artículo, donde compartiré el siguiente paso, ya que creo que de esa forma podrás estar listo para seguir avanzando en la evolución de la gestión de tu Estudio.