Importancia del perfil de un Legal Project Manager

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Ayer tuve el placer de asistir a la mesa redonda organizada por ESADE Legal Project Management: ¿Trabajar los asuntos legales como proyectos? y pude comprobar el interés que suscita este tema en España actualmente, cuando en la práctica anglosajona ya lleva varios años siendo un tema recurrente.

Pese a la talla de los participantes en esta mesa redonda, creo que algunas preguntas quedaron sin responder debido a las restricciones de tiempo. Esta materia es novedosa y aún estamos dando los primeros pasos para implantarlo en nuestra práctica habitual por lo que existe confusión en los conceptos, en cómo se está implantando y en qué consiste exactamente. Algunas de las preguntas que yo me hice hace tiempo y que creo que muchos de los asistentes ayer querían tener claro son:¿quién es el Legal Project Manager?, ¿en qué tipos de asuntos participa?, ¿puede utilizarse Legal Project Management en todos los asuntos? Pues bien, para mí la primera pregunta es clave, porque dependiendo de la estrategia del despacho o asesoría jurídica en cuestión deberá tener un perfil determinado y dependiendo también de dicha estrategia, veremos en qué operaciones y en qué contexto participan y ponen en práctica las herramientas propias de Legal Project Management. Hoy, me animo a explicar mi visión y experiencia sobre los distintos perfiles, y en próximas entregas comentaré otros aspectos especialmente relevantes, como por ejemplo la propuesta de valor de un despacho gracias al Legal Project Management (que no debe quedarse en una mera oferta de mecanismos de facturación alternativa o monitorización de honorarios), las herramientas tecnológicas como clave para mejorar la prestación de servicios legales y ejemplos de éxito de asuntos gestionados con técnicas de legal project management, entre otros.

La existencia de distintos perfiles puede parecer baladí en un primer momento pero no lo es ni mucho menos. Tanto la formación como el nivel de dedicación a la gestión del proyecto, así como el tipo de tarea o el tipo de proyectos en los que queramos involucrar a un project manager marcan la diferencia. Una clasificación de distintos perfiles atendiendo a la formación del legal project manager en cuestión podría ser la siguiente:

  •  Aquellos que tienen una formación eminentemente financiera.
  • Aquellos que son ingenieros informáticos o con conocimientos informáticos, de sistemas y de procesos.
  • Profesionales de diversa procedencia que se han certificado en alguna de las metodologías de gestión de proyectos.
  • Abogados formados en técnicas de Legal Project Management.

Dependiendo cuál sea el objetivo perseguido se deberá optar por uno u otro.

También podríamos dividirlos en dos categorías según sean legal project managers dedicados o no. El legal project manager dedicado únicamente se encarga de la gestión del asunto pero no del desarrollo del servicio legal. El contar con un project manager dedicado o no depende del tipo de proyectos en los que vaya a trabajar. Cuanto más complejo es un proyecto más necesario es un project manager dedicado para asegurar el éxito del mismo y además esa complejidad justifica el gasto extra que puede suponer un legal project manager (y digo puede porque en muchos casos suponen más un ahorro que un gasto).

Me parece particularmente reveladora la clasificación de Steven B. Levy de los distintos niveles de project management y en la que podríamos encontrar la razón de esta diferencia de perfiles. Steven B. Levy señala que los tres niveles de project management son: administración de proyectos, gestión de proyectos y liderazgo de proyectos .

  • Respecto a la administración de proyectos, Levy no ve diferencia entre la gestión de proyectos de otra naturaleza y lo que el llama la mera administración de proyectos legales. No podría estar más de acuerdo cuando afirma que en este nivel no es necesario que la administración de un proyecto sea encomendada a un abogado. Lo más efectivo en este nivel es que se utilicen otro tipo de recursos que pueden desempeñar este tipo de labores de forma más efectiva y más económica para el proyecto. En esta categoría encajarían a la perfección perfiles que no tienen una formación legal (aunque sí algún tipo de conocimiento de la industria). veo adecuado este tipo de perfiles para tareas asociadas a la monitorización de honorarios, entradas correctas de tiempo o gestión administrativa básica.
  • En cuanto a la gestión de proyectos, considera que el camino a seguir acabará en una gestión dirigida tanto por abogados y por no abogados. Hasta hace poco consideraba que aún estábamos bastante lejos de llegar a este punto, pero en los últimos meses he tenido la oportunidad de ver cómo equipos de project management integrados por abogados formados en legal project management y legal project managers de otros perfiles han conseguido grandes éxitos celebrados tanto por clientes, como por los abogados participantes en la operación, alcanzando unos niveles de eficacia y eficiencia excelentes, junto con un alto grado de satisfacción del cliente. No obstante lo anterior, este modelo no está exento de dificultades ya que suponen un esfuerzo extraordinario en términos de cambio cultural, aprendizaje de nuevos métodos, aceptación de miembros del equipo no abogados, etc.
  • Por último, no existe duda acerca del liderazgo de un proyecto, que debe ser llevado en todo caso por un abogado, a lo cual añado que cada vez es más necesario que dicho abogado cuente con formación específica en gestión de proyectos.

Actualmente, sobre todo en el mercado anglosajón, existe una alta demanda de legal project managers. El perfil demandado depende básicamente de la estrategia de gestión de proyectos que haya adoptado la entidad que busque un legal project manager y al nivel al que quiera destinar a dicho project manager. En el caso de empresas, por lo general el perfil más demandado es el de abogado formado en técnicas de legal project management o incluso certificado en alguna metodología como PMP, Six Sigma o Lean. También empieza a ser común que, en empresas en las que se utiliza algún modelo de project management para la producción, se opte por formar a los abogados en técnicas de gestión de proyectos con el fin de conseguir que hablen el mismo idioma que otros profesionales del negocio y que gestionen sus asuntos siguiendo las mismas pautas y el orden marcado por el gestor de cada proyecto en cuestión.

En los despachos de abogados se han seguido distintos modelos. En unos se ha formado a paralegals o personal administrativo en gestión de proyectos; en otros, se ha contratado a project managers que provienen de otras industrias; también se ha optado por la formación y/o certificación de abogados (desde los niveles más junior a los más senior; sólo a socios y abogados senior, o; a abogados seleccionados para que cumplan en papel de champions en sus respectivos grupos de trabajo); en algunos casos se han contratado project managers especializados en alguna función en especial, por ejemplo desarrollos informáticos para desarrollar herramientas tecnológicas o con formación financiera para gestionar mejor todo lo relacionado con la gestión de honorarios. Atendiendo a los distintos modus operandi también hay project managers dedicados a un solo área del derecho y otros que prestan sus servicios independientemente del área del derecho sobre la que verse el proyecto. Hay casos en los que se ha optado por una mezcla de los anteriores.

En cualquiera de los casos el conocimiento legal es clave para el éxito del rol de project manager. En primer lugar porque las complejidades de un proyecto jurídico son muchas y muy diversas y no se parecen a las de otros proyectos no jurídicos. Por el mismo motivo que a priori un abogado no es el perfil óptimo ser el project manager de un proyecto que consista en el desarrollo de un software, tampoco es idóneo que un lego en derecho sea el project manager de un proyecto jurídico. Otra cosa es que el líder de un proyecto jurídico se apoye en un project manager. Esto nos lleva a un segundo punto por el cual el conocimiento legal es esencial y es que, por la propia naturaleza de los abogados, tendemos a subestimar los consejos de profesionales ajenos a nuestra práctica (aunque poco a poco esa resistencia se pueda ir venciendo) por lo que en la medida en la que el project manager de nuestro proyecto tenga conocimientos legales más fácil será ganarse la confianza de sus colegas y poder aportar valor a dicho proyecto.

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